مدیریت و کنترل پروژه 

"استفاده از سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه های نرم افزاری" کوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنين می گويند: حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم(سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید. اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند. دستاورد نهایی، پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

2. کلیات

بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

 

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه

ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد. اثراجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند. مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند. یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT) پیشنهادشده است . در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

 ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده

 قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

 ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)

یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

 WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

 

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

 در ضمیمه 1 نمونه استانداردی از یک مثال WBS برای یک پروژه از دسته بندی توسعه نرم افزار نشان داده شده است. پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

 ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package)

 هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

 ۱- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

۲- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود. در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

 ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV

 در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده

 مقادیر بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زیر تعریف می شوند:

 Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)

مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)

مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)

هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلی مديريت EV  

از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد. پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)

بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC)

بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛

معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.  

Schedule Variance )SV)

انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)

انحراف هزینه

اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).

CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)

برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV

ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up)

باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.  

زمانبندی رسمی CAP ها

هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

 تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)

بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

 فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی

باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثربخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی

باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.  

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده

باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم

 ارگونومی با ارزیابی قابلیتها و محدودیتهای انسان (بیومكانیك و آنتروپومتری)، استرسهای كاری و محیطی (فیزیولوژی كار و روانشناسی صنعتی)، نیروهای استاتیك و دینامیك روی بدن انسان (بیومكانیك)، خستگی (فیزیولوژی كار و روانشناسی صنعتی) و طراحی ایستگاه كاری و ابزارها (آنتروپومتری و مهندسی) سر و كار دارد. بنابراین ارگونومی از علوم بسیاری تشكیل یافته است.

نتایج بكارگیری اصول ارگونومی در محیطهای کاری :

- پیشگیری از اختلالات اسکلتی – عضلانی در بین شاغلین (مانند کمر درد ، سندروم تونل کارپال یا درد شدید در مچ دست ، درد ناحیه گردن ، درد ناحیه زانو یا آرنج و...)
- کمک به پیشگیری از حوادث شغلی
- افزایش میزان رضایت مندی کارکنان
- افزایش رفاه و آسایش کارکنان
- کمک به افزایش بهره وری در کار
- کمک به افزایش تولید

ارگونومی در کار با کامپیوتر
طی چند سال اخیر تولید کنندگان کامپیوتر و تجهیزات مرتبط با آن به طراحی ارگونومیک محصولات خود توجه زیادی نشان داده اند. تولید كنندگان تجهیزات و وسایل كامپیوتر (مانند صفحه كلید، ماوس، میز و صندلی و... ) اكنون سعی می كنند تا محصولات را مطابق با اصول ارگونومی طراحی و تولید كنند. رعایت اصول ارگونومی سبب كاهش ضایعات چشم، سردرد ، كمر درد و فشار در نواحی مچ دست ، شانه و گردن در اپراتورهای كامپیوتر خواهد شد.

كاربرد كامپیوتر در زندگی بشر بسیار زیاد است و تعداد زیادی از افراد ساعتهای متمادی با كامپیوتر كار می كنند. به همین دلیل شناخت عوامل موثر در محیط كار با كامپیوتر اهمیت زیادی دارد وجود شرایط نامناسب در محیط كاری و عدم توجه به موارد ارگونومیکی و بهداشتی هنگام كار با كامپیوتر ممكن است در بلند مدت سبب بروز بیماریها و ناهنجاریها شود.

بیشتر كاربران كامپیوتر در محیط های سربسته و فضاهای كوچك كار می كنند.كمترین ویژگیهای یك محیط كاری مناسب برای كاربران كامپیوتر به قرار زیر است :
1ـ وجود سیستم تهویه مطبوع
2ـ نور كافی و مناسب
3ـ استفاده از میز مخصوص كه دارای عرض و ارتفاع استاندارد باشد.
4ـ استفاده از صندلی ارگونومیک با قابلیت تنظیم ارتفاع.
5ـ استفاده از زیرپایی برای قرار گیری مناسب و راحت پاها.

استاندارد ISO 9000

معرفي:

    در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISO/TC 176 ) سري استاندارد ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.

    هدف از تدوين اين سري استاندارد به وجود آوردن الگوئي بين المللي براي پياده سازي و استقرار سيستم هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.

    سري استانداردهاي ISO 9000 مجدداً در سال 1994 مورد بازنگري قرار گرفته و به صورت هفده استاندارد متفاوت منتشر گرديد.

    آخرين بازنگري استانداردهاي سري ISO 9000 در سال 2000 انجام شده است در اين بازنگري، استاندارد با نگرش فرآيند گرا در سيستم مديريت كيفيت سازمان سعي در نزديك شدن به مدلهاي مديريت كيفيت جامع را دارد. نهادينه نمودن بهبود مستمر در سيستم مديريت كيفيت سازمان از تفاوتهاي اصلي ديگر اين استاندارد با ويرايش قبلي آن است.

    ساختار سري استانداردهاي ISO9000 شامل ISO9000:2000 (به تشريح اصطلاحات و تعاريفي مي پردازد كه در استاندارد به آن اشاره شده است) ، ISO9001:2000 (الزامات اجرايي سيستم مديريت كيفيت كه سازمان جهت برآورد مقاصد يا صدور گواهينامه مورد استفاده قرار ميدهد)وISO9004:2000 (خطوط راهنما براي عملكرد بهتر سازمان در راستاي سيستم مديريت كيفيت است) ميباشد. 

مزاياي بكار گيري استاندارد:

- بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي ها

- شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان

- جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك

- كاهش هزينه ها

- ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان

- ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري)

- افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل

دامنه كاربرد:

    اين استاندارد در كليه سازمانهاي توليدي، خدماتي و پژوهشي و آموزشي و …… كاربرد دارد. 

استاندارد ISO /IEC 17025

معرفي:

    روند تخصصي شدن فعاليتهاي سازمانها موسسات و سازمانهاي تدوين كننده استاندارد را بر آن مي دارد تا نيازمنديهاي خاصي را جهت حصول اطمينان از كيفيت خدمات اين نوع سازمانها تدوين نمايند.

    علاوه بر استاندارد ISO 9001 كه الزامات عمومي سيستم مديريت كيفيت را براي كليه سازمنها بيان مي نمايد در صنايع مختلف استانداردهايي منتشر مي شود كه الزامات خاصي را براي آن تعريف مي نمايد كه اين الزامات به صورت مكمل / جايگزين الزامات عمومي ISO 9001‌ سيستم مديريت كيفيت سازمان را شكل مي دهد.

    ISO/IEC 17025 يكي از اين استانداردهاي تخصصي است كه براي تشريح سيستم مديريت كيفيت آزمايشگاهها تدوين شده است. اين استاندارد بين المللي نتيجه اجراي مجموعه الزامات ISO/IEC Guide 25 و EN 45001 است كه هم اكنون با توجه به تجربيات ناشي از اجراي دو استاندارد فوق جايگزين اين دو مي شود.

    اين استاندارد كه با همكاري كميته بين المللي الكترونيك (IEC ) و سازمان بين المللي استاندارد (ISO) تهيه شده است الزامات خود را در دو بخش سيستم مديريت كيفيت (فصل چهارم استاندارد) و نيازمنديهاي فني (فصل پنجم استاندارد) مطرح نموده است.

    در فصل چهارم استاندارد الزاماتي در خصوص سازمان، سيستم كيفيت، كنترل مستندات ، بازنگري قراردادها و..... مطرح شده كه الزامات مذكور با الزامات ISO 9001 مشابهت دارد. در فصل پنجم استاندارد الزامات فني در خصوص صلاحيت پرسنل، شرايط محيطي، روشهاي آزمون، تجهيزات و..... ذكر شده است.

اين بخش از استاندارد نيازمنديهاي فني متعددي كه در ISO 9001 موجود نيستند را پوشش مي دهد.

انطباق سازمان با ISO/IEC 17025 صرفاً توسط مراجع اعتبار دهنده (AB  ) گواهي مي شود.

مزاياي بكارگيري استاندارد:

1- ايجاد اطمينان در مشتريان در خصوص خدمات آزمايشگاه

2- كسب سهم بازار مشتريان داراي گواهينامه ISO/TS 16949 يا QS 9000 (طبق الزامات اين استاندارد در سازمانها دارنده گواهي مذكور موظف به استفاده از خدمات ازمايشگاههاي داراي گواهي ISO/IEC17025 مي باشند )

3- ايجاد قابليت اخذ تاييد صلاحيت فني از اداره استاندارد ملي

4- سازگاري با سيستمهاي مديريت كيفيت ISO 9001 ( به خصوص براي آزمايشگاههايي كه بخشي از يك سازمان بزرگ داراي گواهينامه ISO 9001 مي باشند )

5- استفاده از مزاياي عمومي استقرار سيستممهاي مديريت كيفيت در سازمانها.

دامنه كاربرد:

    اين استاندارد براي كليه آزمايشگاههاي ارايه دهنده خدمات اندازه گيري، تست، آزمون و كاليبراسيون (   آزمايشگاههاي صنعتي ) بدون توجه به تعداد پرسنل يا گستردگي محدوده فعاليتهاي آن قابل كاربرد مي باشد. 

استاندارد ISO/TS 16949

معرفي:

    با وجود آنكه استانداردهاي سري ISO 9000 به دليل ماهيت مستقل خود، براي بسياري از نهادها به عنوان پايه و اساس ساخت سيستم مديريت كيفيت قرار گرفته، اما برخي از حوزه هاي اقتصادي به خصوص، مانند صنايع خودرو، كه علاقه بيشتري به برآورده شدن خواسته هاي كيفي خود دارند اقدام به تدوين الزامات ويژه خود نموده اند و اجراي اين خواسته ها را براي تامين كنندگان خود الزام نموده اند.

    از آنجا كه تعداد اين الزامات سبب بروز مشكلاتي در خصوص ارزيابي مكرر خواسته هاي متفاوت براي
قطعه سازان طرف قرارداد , خودرو سازان مختلف شده است . بررسي ها براي حل اين مشكل منجر به تشكيل گروه كاري بين المللي صنعت خودرو (IATF‌) گرديد كه اين گروه كاري با همكاري كميته فني 176 سازمان بين المللي استاندارد (ISO ) اقدام به يكپارچه سازي الزامات خودروسازان جهان گرديد. ماحصل اين تلاش انتشار مشخصه فني ISO/TS 16949 در تاريخ 1/3/1999‌ گرديد. در تدوين اين مشخصه فني مراجع ذيل به كار گرفته شده است:

1- سري استانداردهاي بين المللي مديريت كيفيت ISO 9000

2- نظامنامه هاي مرجع IATF در مورد ISO/TS 16949

3- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آمريكايي (سري QS 9000)

4- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان ايتاليايي (سري AVSQ )

5- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان فرانسوي (سري EAQF)

6- نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آلماني (سري VDA)  

    چون طبق قواعد ISO‌ انتشار يك استاندارد بين المللي نياز به طي تشريفات خاصي دارد، در موارد كه به دليل نياز به بازار به وجود يك مدرك لازم است مدرك سريعتر در اختيار قرار گيرد سازمان ISO‌ اقدام به انتشار يك مشخصه فني (Technical Specification) مي نمايد و آن را با علامت ISO/TS‌ منتشر مي نمايد. يك ISO/TS پس از انتشار ظرف سه سال مورد بررسي و بازنگري مجدد قرار مي گيرد كه ماحصل اين كار بازنگري سال 2002 اين مشخصه فني و انتشار ISO/TS 16949:2002‌ مي باشد. همچنين ظرف شش سال اين نسخه فني مورد بررسي مجدد قرار گرفته و به صورت يك استاندارد بين المللي منتشر شده يا از درجه اعتبار ساقط مي شود.

    با توجه به استقبال صنعت خودرو از اين مشخصه فني و پذيرش آن توسط خودروسازان عضو IATF امروزه سيستم كيفيت بر مبناي ISO/TS 16949‌ رايجترين الگوي سيستم مديريت كيفيت در جهان مي باشد بازنگري دوم اين مشخصه فني بر اساس الزامات ISO 9001:2000 و بر اساس رويكرد فرآيندي تدوين شده و حتي خودروسازان آمريكايي اعلام نموده اند كه اين مشخصه فني به عنوان الزامات آنها نيز قابل قبول است. به كارگيري مشخصه فني ISO/TS 16949 در حال حاضر توسط شركت سازه گستر سايپا نيز الزام شده و اين گروه خودرو سازي الزامات خود را تحت عنوان AR8201‌ بر اساس اين مشخصة فني و با افزودن الزمات خاص خود منتشر كرده است.

    مشخصه فني ISO/TS 16949:2002‌ براي اولين بار توسط شركت مهندسين مشاور خانه كيفيت ترجمه و منتشر شده است كه براي اطلاع بيشتر مي توانيد اين كتاب را ملاحظه فرماييد.

 

مزاياي بكارگيري استاندارد:

1- انطباق كامل با استاندارد ISO 9001:2000 و قابليت تلفيق به خصوص براي واحدهاي توليدي كه هم براي صنعت خودرو و هم خارج از آن فعاليت مي نمايند.

2- قابليت انطباق و سازگاري با استاندارد مديريت ، زيست محيطي ، ISO 14000‌

3- استقرار يك سيستم مديريت كيفيت فرآيند گرا كه متضمن ايجاد بهبود مداوم در سازمان و حركت به سمت مدلهاي TQM و تعالي سازمان است.

4- پذيرش اين سيستم توسط گروه خودرو سازي سايپا  

5- قابليت انطباق سيستم با الزامات خودرو سازان ايراني ديگر (ايران خودرو، كرمان خودرو و....)

6- استفاده از مزاياي عمومي سيستمهاي مديريت كيفيت

دامنه كاربرد:

    با توجه به موارد مندرج در مشخصة فني ISO/TS 16949:2002 اين الزامات با هدف جلوگيري از مميزيهاي مكرر/ مختلف مراجع صدور گواهينامه و ايجاد يك رويكرد واحد در مورد سيستمهاي مديريت كيفيت سازمانهاي توليد كننده و تامين كننده قطعات خودرو تدوين شده است. اين مشخصه قبلي براي محلهايي از سازمان كه در آنجه قطعات مشخص شده توسط مشتري براي توليد و يا خدمات پس از فروش ساخته مي شوند كاربرد دارد. بخشهاي پشتيبان (مانند مراكز طراحي ، دفتر مركزي و مراكز توزيع) به عنوان بخشي از سازمان مميزي مي شوند ولي نمي توانند به تنهايي گواهينامه دريافت نمايند اين مشخصه فني مي تواند براي زنجيره تامين خودرو سازي نيز استفاده شود. (پيمانكاران فرعي ، قطعه سازان طرف قرارداد با خودرو ساز)    

معرفي:

    استاندارد خانواده ISO 14000 شامل استاندارد هاي بين المللي در رابطه با سيستم هاي زيست محيطي مي باشد. اين استاندارد در سال 1996 ميلادي توسط كميته فني 207 سازمان ايزو به وجود آمد.

    يك سيستم مديريت زيست محيطي مي تواند به عنوان بخشي از سيستم جامع مديريت به حساب آيد.

    اين سيستم شامل ساختار سازماني، فعاليتهاي طرح ريزي، تعريف مسئوليتها، تعيين روش ها و فرآيندها و همچنين در اختيار گيري منابع لازم براي تهيه، اجرا، بازنگري و حفظ خط مشي زيست محيطي سازمان است.

    سيستم مديريت محيط زيست بر مبناي استاندارد ISO 14001 به عنوان يك الگوي اجرايي توسط مرجع صدور گواهينامه (Certificationn Body ) مورد ارزيابي قرار مي گيرد.

مزاياي بكارگيري استاندارد:

- ايجاد سيستمهاي مديريت زيست محيطي كه منجر به حفاظت بيشتر از محيط زيست مي شود.

- به حداقل رسانيدن موانع غير تعرفه اي تجاري و تسهيل تجارت بين الملل با توجه به بها دادن بيشتر به محيط در سازمان ها

- جلب مشتريان بيشتر و افزايش سهم بازار در سطح بين المللي

- افزايش رعايت مقررات و قوانين مربوط به محيط زيست

- استفاده بهينه از منابع طبيعي

- تسهيل تجارت بين الملل

- ايجاد ارزش افزوده بيشتر براي سازمان

دامنه كاربرد:

    اين استاندارد براي كليه صنايع كاربرد دارد.
 

مقاله‌اي را كه خواننده عزيز ملاحظه مي‌كند، ترجمه مقاله آقاي مت سيور (Matt Seaver ) تحت عنوان
ISO 9000 focus moves from compliance to achieving results است كه در مجله وزين ISO management systems در تاريخ March-April 2002 به چاپ رسيده است. نويسنده كه عضو كميته ISO/TC 176 مي‌باشد، در تهيه استانداردهاي ISO9000 در سال‌هاي 1994 و 2000 فعاليت جدي داشته است. نويسنده داراي مدرك دكترا در بيوشيمي است و مدت 13 سال با سمت مدير كيفيت در يك كارخانه توليد كننده غذاي كودك سابقه دارد. آقاي مت سيور چند جلد كتاب در موضوع استاندارد نوشته ‌است كه يكي از آنها «اجراي ISO9000:2000 » است. يكي از نكات قابل توجه در اين مقاله، نگاه به استاندارد ISO9004:2000 و استفاده از آن در طراحي سيستم‌هاي جامعتر است. به نظر مترجمان، ترجمه اين مقاله با توجه به نياز جامعه ايران براي درك بهتر استاندارد مفيد مي‌باشد و اميدواريم كه خوانندگان عزيز و متخصصان گرامي از خواندن اين مقاله بهره برند و موارد كاستي‌ها را مشفقانه تذكر دهند.

استانداردهاي ISO 9000
انكار اين موضوع كه مجموعه استانداردهاي ISO9000 در گذشته مورد انتقادات شديد قرار گرفته، سودي در برنخواهد داشت. بيشتر اين انتقادات مربوط به نقاط ضعف لمس شده در زمينه ارائه منافع واقعي و تكيه استاندارد بر كاغذبازي بوده‌ است. من همواره احساس كرده‌ام كه اين ناكامي بيشتر به علت راه و روش پياده‌سازي سيستم‌هاي كيفيت است و به ضعف ماهيتي در استاندارد مربوط نيست.
با توجه به روح واقعي مشتري‌گرايي كميته فني ISO/TC 176 كه مسؤول استانداردهاي ISO 9000 است، پس از نظرسنجي جهاني در مورد نيازمندي‌هاي مشتري با ديد استاندارد مناسب براي قرن 21 ، تغييرات عمده‌اي در اين استاندارد ايجاد شد. در نتيجه، مجموعه استاندارد بسيار متفاوتي از آنچه در 14 سال گذشته ارائه شده، به دست آمد.

 برای خواندن ادامه مقاله به روی ادامه مطلب پائین کلیک کنید.>>>>

 

 

دانلود واحدهای مهندسی صنایع و پروژه و اجرائی (تا ترم چهارم)

 تا ۲ سال اول واحدهای این ۳ رشته یکی می باشد.

با تشکر فراوان از استاد معز که این پست رو برای سایت فرستادن.

                                                        

خوشبختانه رشته مهندسی صنایع در چند سال اخیر از اهمیت وموقعیت بالایی برخوردار گردیده است و اغلب فارغ التحصیلان این رشته به سرعت و سهولت جذب بازار کار می گردند. با توجه به روند روبه رشد تعداد فارغ التحصیلان این رشته در مقطع کارشناسی ضرورت تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد این رشته در جهت کسب جایگاه های برتر شغلی وآشنایی عمیقتر با دستاوردهای جدید مهندسی صنایع و در نهایت زمینه ورود به مقاطع بالاتر و حضور در عرصه های دانشگاهی مضاعف گردیده است . ادامه تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد این رشته نه تنها برای مهندسین صنایع بلکه برای فارغ التحصیلان رشته های دیگر فنی _مهندسی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است . چرا که موجبات ورود به عرصه های مدیریتی و سیستمی را برای فارغ التحصیلان فراهم می نماید . البته باید خاطر نشان کرد مسئله کارشناسی ارشد یک  مسئله ای است که باید بصورت همه جانبه و کاملا سیستماتیک به آن نگاه کرد برای مثال اگر کسی توانایی کار در کارخانه را دارد با همان مدرک لیسانس نیز می تواند به موفقیت های زیادی دست پیدا کند و چه بسیار فارغ التحصیلانی که با مدرک لیسانس خیلی بهتر از افرادی با مدارج علمی بالاتر می توانند در بازار کار عمل کنند . زیرا یک فارغ التحصیل مقطع کارشناسی مهندسی صنایع باید علاوه برمسائل علمی خیلی از فاکتورهای دیگر را  نیز برای موفقیت در بازار کار داشته باشد (البته این مسئله در تمامی رشته ها صدق می کند ولی با توجه به اینکه یک مهندس صنایع خوب باید فاکتورهایی از قبیل مدیریت خوب و مخصوصا روابط عمومی عالی را دارا باشد لذا این گونه مسائل در مورد یک مهندس صنایع بیشتر به چشم می آید).

ولی صد البته در شرایطی برابر, اشخاصی که مدرک کارشناسی ارشد دارند از جهت پذیرش یک سرو گردن بالاتر از آنهایی هستند که دارای مدرک لیسانس می باشند.(مگر اینکه پارتی بازی در میان باشد که آن موقع دیگر به مدرک لیسانس نیز نیاز نمی باشد!)

پس از این مقدمه در این مبحث سعی برآن شده که اولا شما را هرچه بهتر با گرایش های کارشناسی ارشد مهندسی صنایع آشنا سازیم ثانیا منابع اصلی برای موفقیت در مسابقه تقریبا سخت(با توجه به پذیرش محدود)فوق لیسانس صنایع را برای شما بازگو نماییم.

مقطع کارشناسی ارشد مهندسی صنایع که عموما 2 سال به طول می انجامد دارای سه گرایش زیر می باشد :

(البته ناگفته نماند که رشته هایی از قبیل MBA٬مهندسی ارزش و...نیز رشته هایی فرعی برای یک مهندس صنایع به شمار می آیند که ادامه دادن در این رشته ها نیز با توجه به مباحثی که یک مهندس صنایع در دوره لیسانس گذرانده است خالی از لطف نمی باشد).

 

 

*     گرایش مهندسی صنایع_صنایع

 

*     گرایش مهندسی صنایع_سیستمهای اقتصادی و اجتماعی

 

*      گرایش مهندسی صنایع_مدیریت سیستم وبهره وری

 

گرایش مهندسی صنایع_صنایع :

 

می توان گفت مهمترین٬و پیچیده ترین امتحان ورودی کارشناسی ارشد متعلق به گرایش مهندسی صنایع_صنایع می باشد.دروسی که در این گرایش از دانشجویان امتحان گرفته می شود نسبت به گرایش های دیگر برای دانشجویان صنایع تخصصی تر بوده و لذا دانشجویان صنایع از این جهت از دانشجویان رشته های دیگر جلوتر هستند ولی باید بگوییم سخت ترین امتحان ورودی مربوط به این گرایش می باشد.

فارغ التحصیلان این گرایش توانایی کارهایی از قبیل مدلسازی ٬برنامه ریزی درپروژه های مختلف٬ بررسی مشکلات و ارائه بهترین الگوها در سازمان ها و کارخانه ها برای بهینه سازی مسائل مختلف از قبیل انسان ٬مواد و ماشین آلات را دارا هستند.

آنها سعی می کنند ارتباط منطقی بین اجزاء انواع سیستمهای تولیدی و غیر تولیدی را جستجو کرده و بازدهی آنها را افزایش دهند. البته باید عرض کنیم که شاید این اهداف در مورد مهندسین صنایع در دوره کارشناسی (گرایش تولید صنعتی و گرایش تحلیل سیستم ها)نیز صادق  باشد ولی دانشجویان در دوره کارشناسی ارشد سعی می کنند مطالب را بصورتی عمیقتر و تخصصی تر دنبال کنند.و مخصوصا با خواندن درس هایی که به برنامه ریزی و مسائل سیستماتیک مربوط می شود مدلسازی و ارائه الگوهای مناسب را در خود تقویت کنند.

دروس امتحان ورودی کارشناسی ارشد وضرایب آن: تحقیق درعملیات1(ضریب2)آمارو احتمال(ضریب2) طرح ریزی واحدهای صنعتی(1)کنترل موجودی(1)زبان عمومی و تخصصی(1)

 

گرایش مهندسی صنایع_سیستمهای اقتصادی و اجتماعی:

 

پیچیده ترین سیستم ها، سیستمهایی هستند که به طور مستقیم یا غیر مستقیم به انسان یا گروهی از انسانها مرتبط باشند. بدین جهت سیستمهای اجتماعی و اقتصادی که بطور مستقیم با انسان سرو کار دارند، از نظر تحلیل، پیش بینی رفتار و کنترل جزو پیچیده ترین سیستمها دسته بندی می شوند. بطور کلی هدف از بوجود آمدن رشته مهندسی سیستمهای اقتصادی و اجتماعی، تربیت افراد یا افرادی است که بتوانند با ابزار و مدلهای مختلف، سیستمهای پیچیده را شناسایی، تحلیل ، پیش بینی و اصلاح کنند.

 بطور کلی، دانشجویان این رشته با ابزارهای مختلفی برای آنالیز سیستمهای مختلف آشنا می شوند. بعنوان مثال می توان از تحقیق در عملیات و برنامه ریزی ریاضی، سیستمهای پیشرفته غیر خطی و خطی و دینامیک، مدلهای رگرسیونی و اقتصاد سنجی، منطق فازی، شبکه های عصبی و ... نام برد. بعلاوه دانشجویان این رشته با مبانی اقتصاد خرد و کلان نیز علاوه بر اقتصاد سنجی آشنا می شوند.

ازآنجاکه این رشته در ایران، رشته تقریبا نوظهوری است، دانشکده ها و دانشگاههای مختلف به سلیقه خود و بطور متفاوت با این رشته برخورد می کنند. بعنوان مثال دانشکده اقتصاد دانشگاه شریف و موسسه عالی پژوهش بیشتر گرایشات اقتصادی، دانشکده صنایع دانشگاه شریف بیشتر گرایش تحقیق در عملیات و مدلسازی و دانشگاههای دیگر ایران نیز هرکدام بنابر قدرت هیات علمی خود بیشتر به گرایشات خاصی تکیه می کنند. با این حال جهت گیری کاملا به عهده خود دانشجو است که می تواند با انتخاب دروس اختیاری به سمت خاصی حرکت کند. به عنوان مثال پروژه های ورودیهای سال 1382 دانشکده صنایع-مهندسی سیستمهای اقتصادی و اجتماعی، کارهای متفاوتی از جمله پیش بینی و تحلیل تابع تقاضای یکی از بانکهای ایران، ارایه ااگوهای نظارتی، معرفی روش جدید مکاشفه ای برای مسایل گراف، پیش بینی حاملهای انرژی، ارایه روشهای جدید شبیه سازی و ... بوده است.

فارغ اتحصیلان این رشته می توانند به عنوان مهندس صنایع در واحدهای تولیدی و کیفی و خدماتی (خودرو سازی، شرکتهای نفتی و ...) و یا بعنوان سیستم آنالیست در واحدهای مالی و بانکی و بیمه و وزارتخانه ها و ...  فعالیت کنند. از آنجاکه این رشته بسیار گسترده است، هرکس بنابر علاقه خود به سمت خاصی حرکت می کند و بدین جهت شغل آینده فارغ التحصیلان بیشتر به جهت گیری و حرفه خودش باز می گردد.

بعلاوه فارغ التحصیلان این رشته امکان ادامه تحصیل در رشته های مختلف مهندسی صنایع، اقتصاد و مدیریت و حتی در مواردی علوم کامپیوتر و علوم ریاضی را دارند. بعنوان مثال فارغ التحصیلان امسال این رشته از دانشکده صنایع دانشگاه شریف، برای ادامه تحصیل در رشته هایی مثل مهندسی صنایع، اقتصاد و مدیریت از دانشگاههای مطرح آمریکایی، کانادایی و اروپایی پذیرش گرفته اند.

 

همانطور که گفته شد، در این رشته داوطلبان مختلف از رشته های مختلف شرکت می کنند و برای نمونه رتبه ها و رشته ها و دانشگاههای رتبه های برتر کنکور سال 1382 در این رشته، در ذیل آورده شده است.

رتبه 1 – مهندسی متالورژی و مواد- دانشگاه تهران

رتبه 2- ریاضیات کاربردی- دانشگاه تبریز

رتبه 3- مهندسی صنایع- دانشگاه شریف

رتبه 4- مهندسی مکانیک- دانشگاه امیرکبیر

رتبه 5- مهندسی عمران- دانشگاه امیرکبیر

برای شرکت در آزمون ورودی این رشته، داوطلب باید در امتحان دروس ریاضی 1و2 (ضریب 3)، آمار و احتمال (ضریب 3)، زبان(ضریب 2)،برنامه نویسی  کامپیوتر(ضریب 2) و تحقیق در عملیات (ضریب 2) شرکت کند. با توجه به ظرفیت اندک پذیرفته شدگان (حدود 60 الی 100 نفر) و تعداد زیاد شرکت کنندگان (بیش از 5000 الی 6000 داوطلب) شانس با داوطلبانی است که اولا از پایه ریاضیات قوی تری برخورداد باشند و ثانیا تمام دروس یاد شده را با جدیت پیگیری کنند.

همانطور که می توان مشاهد کرد، قبولی در این رشته خیلی به رشته کارشناسی شخص مورد نظر بستگی نداشته و بیشتر از آن به نحوه مطالعه و علاقه داوطلبین بستگی دارد. لذا این امکان برای همه داوطلبان عزیر وجود دارد که صرفنظر از رشته تحصیلی خود در این رشته کاملا موفق باشند.

 

گرایش مهندسی صنایع _مدیریت سیستم وبهره وری:

 

همانطور که از نام این رشته پیدا است دانشجویان این رشته با یادگیری مسائلی از تلفیق بهینه عوامل انسانی و فیزیکی در جهت تحقق هدفهای مدیریتی و بهینه سازی گام برمی دارند اصولا از فارغ التحصیلان این گرایش انتظار می رود با بکارگیری دروسی که در دوره کارشناسی ارشد می خوانند بتوانند به مدیریت واحدهای صنعتی و همچنین تجزیه و تحلیل مسائل مدیریتی و نارسائی های سازمان هابپردازند.دانشجویان

این رشته با توجه به دروسی که در دوره کارشناسی ارشد می گذرانند و همچنین دروسی که در امتحان ورودی آن دانشجویان باید بلد باشند در مجموع بیشتر به درد فارغ التحصیلان رشته های فنی (غیر صنایع) می خورد تا بتوانند علاوه بر جنبه های فنی به مسائل مدیریتی و اقتصادی با دیدی در جهت بهبود بهره وری یک سازمان نگاه کنند.

همچنین ادامه تحصیل در این رشته فرصت مغتنمی است تا دانش آموختگان رشته ریاضی کمی از روابط و فرمولهای محض ریاضی فارغ شده و علم ریاضی را بصورت ابزاری موثر در حل مسائل مدیریتی اقتصادی و صنعتی بکار بندند و زمینه های جذب موثرتر در بازار کار را برای خویش فراهم آورند.

ولی این گرایش از نظر اولویت در درجه آخر برای یک مهندس صنایع بشمار می آید زیرا صرف نظر از دروسی که باید در کنکور ورودی امتحان دهد دروسی را می خواند که خیلی از آنها را با کم وزیاد در دوره کارشناسی گذرانده است .

یعنی اینگونه بیان کنیم که ورود دانشجویان مهندسی صنایع به این گرایش تلف کردن وقت و هزینه می باشد (تا این حد که در سالهای گذشته اصلا مهندسین صنایع اجازه نداشتند در کنکوراین گرایش شرکت کنند).

در ضمن داوطلبان این رشته باید حداقل 3 سال سابقه کار در مدیریت پس از اخذ مدرک کارشناسی در واحدهای صنعتی داشته باشند وبه هنگام قبولی در دانشگاه ارائه نمایند (البته فقط مدرک سه سال سابقه مدیریت لازم است، یعنی: می شود اصلا سابقه هم نداشت)بدیهی است در غیر اینصورت قبولی ایشان لغو خواهدشد.

داوطلبان باید موارد زیر را درامتحان ورودی این گرایش امتحان دهند:زبان عمومی (ضریب3)ریاضی 1و2(ضریب3)آمار و احتمال(ضریب2)معملومات عمومی مدیریتی (تجارت مدیریتی)(ضریب2).

 

 

 

  

چه‌بايد كرد؟

به‌ثمر رساندن يك پروژه، روندي خلاّق، همراه با تمركز بر مديريت فرآيندهاست. مديران حرفه‌اي پروژه و مديران اتفاقي، هردو به يادگيري فنون مديريت‌پروژه، نيازدارند؛ اما پيش‌از اينها آنها بايد به مديراني شايسته تبديل‌شوند. مهارت‌هاي مديريت‌پروژه جدا از مديريت نيست. اما سوال اين‌است كه چگونه بايد خود را به‌عنوان يك مديرپروژه، توانا ساخت؟

 

برنامه‌ريزي و عمل به‌آن

برنامه‌ريزي، از كارهاي ذاتي مديريت، به‌منظور ايجاد هماهنگي بين منابع براي اطمينان از حصول نتايج است. در پروژه نيز، تعريف فعاليت‌ها، تعيين توالي آنها، تعيين مدت‌زمان لازم براي اجرا و جايگذاري مناسب آنها در تقويم‌كاري باتوجه به دردسترس‌بودن‌شان، عمده‌ي بحث‌هاي برنامه‌ريزي هستند. اما مهم‌تر از برنامه‌ريزي، عمل به برنامه و تعهدداشتن به‌آن است.

 

مديريت و رهبري هم‌زمان

مديريت و رهبري‌پروژه دركنار يكديگر معنا دارند؛ مدير بايد علاوه‌بر مديريت، رهبري افراد گروهش را براي دستيابي به اهداف به‌دست‌گيرد. به‌عنوان رهبر تيم‌پروژه، افراد بايد بتوانند به مديرشان اعتمادكنند، شايستگي او را ببينند و آن‌را تاييدكنند، از مدير الهام گيرند و با او دوستي عميقي پيداكنند.

انجام بخش‌هاي مديريتي پروژه نسبتاً آسان‌است؛ برگزاري جلسات،‌تاييد گزارشات، حتي تامين‌منابع و بودجه را مي‌توان به‌شكلي با استفاده از روش‌هاي موجود به انجام‌رساند، اما برخورد مناسب با افراد و منابع‌انساني پروژه است كه تاحدود زيادي موفقيت پروژه را رقم‌مي‌زند. اگر مدير بتواند اعتماد و احترام افراد را به‌دست‌آورد، دستوراتش بهتر اجرامي‌شوند، اين‌گونه به برنامه عمل‌شده، بودجه راحت‌تر تامين مي‌شود.

اگر به‌كاركنانتان نشان‌دهيد كه اهميتي برايشان قائل‌نيستيد، آن‌ها هم همين‌طور واكنش‌نشان‌خواهندداد. براي آنها اهميت قائل باشيد و به آن‌ها نشان‌دهيد كه به ايشان احترام‌مي‌گذاريد، آنگاه ببينيد كه ايشان چگونه متقابلاً لطف شما را جبران‌مي‌كنند.

 

تمركز بر نتايج پاياني پروژه

در دهه‌ي 1970ميلادي، مديران تنها به فعاليت‌هاي جاري توجه‌داشتند؛ اين‌گونه‌بود كه هميشه پروژه‌ها درميان‌كار با مشكل مواجه‌مي‌شد و اغلب با شكست‌هايي همراه‌بود. مديران موفق كساني هستند كه همواره نتايج پاياني و انتهاي پروژه را درنظردارند. اگر مقصد و هدف نهايي در ذهن مديرپروژه به‌خوبي نقش‌ببندد، هيچ‌چيز نمي‌تواند مانع او در اجراكردن پروژه‌اش باشد.

او بايد اثر هر تصميمش را بر نتايج‌پروژه، باتوجه به سه‌عامل زمان، كيفيت و هزينه بسنجد؛ بهتراست وي پيش از ابلاغ تصميمش، با ساير افراد درگير در پروژه، مشورت‌كند و نظر همه‌ي طرفين درگير را لحاظ‌كند. مدير مي‌تواند گزارش‌هاي مختلفي تهيه‌كند و همواره وضعيت‌فعلي خود را با توجه مسيرش به سمت هدف كاملاً تشخيص‌دهد. اگر هر مدير بداند كه در هر لحظه، چه ميزان در دستيابي به اهداف پيشرفت داشته، بهتر تصميم‌مي‌گيرد.

 

مديران‌پروژه بايد با محيط سازمان خود و ساختار سازمان اجرايي پروژه، خودرا تطبيق‌دهند. بيشترين بخش توانايي مديرپروژه در چگونگي ارتباطاتش در محيط سازمان و نفوذش بر افراد براي اجراي تصميماتش جلوه‌مي‌كند. يادگيري نحوه‌ي كاركردن با مردم، به‌اندازه‌ي تمام عمر وقت خواهدگرفت و درپايان هنوز از كارهايي كه ديگران انجام‌مي‌دهند متعجب خواهيدبود. مردم اغلب با راه‌هاي عجيب و غريب و اسرارآميز، شما را متعجب خواهندكرد. اين مساله است كه هميشه مديريت‌پروژه را جذاب نگاه‌مي‌دارد. اين‌نكته را هميشه به‌خاطر داشته‌باشيد كه مديرموفق‌تر به‌جاي اجبار كاركنانش از نفوذش براي پيشبرد كارها استفاده‌مي‌كند.

مديريت‌پروژه، فرآيند تركيب ابزار و روش‌ها و مردم درقالب يك سيستم براي اجراي پروژه‌اي با اهداف مشخص روي زمان، هزينه و كيفيت است. مديريت‌پروژه مجموعه‌اي از ابزارها و قدم‌هاي به‌هم پيوسته براي منطبق نگاه‌داشتن اجرا با برنامه و بودجه است. اين ابزارها با روشن‌كردن اهداف،‌ مسووليت هربخش از پروژه را به‌دقت تعريف‌مي‌كنند و سازماندهي مناسبي بين اجزاء‌ براي بهره‌گيري از منابع محدود ايجادمي‌كنند.

 

 

بشر همواره مشغول اجراي پروژه‌هاي كوچك و بزرگ بوده‌است؛ از ساخت اهرام‌مصر تا جنگ ايران و روم و از ساخت فضاپيما تا ساخت كلبه‌اي چوبي همگي پروژه‌هايي بوده و هستند كه بازمانده‌هايي از آن‌را هنوزمي‌توان‌يافت. اما اولين‌كاربرد علمي و مدرن مديريت‌پروژه درساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه‌ي 1950 در آمريكا صورت‌گرفت. درياسالاري به‌نام Adm. Hyman Rickover، مديرپروژه‌ي اين طرح، براي اولين‌بار جهت هماهنگ‌كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به‌موقع پروژه، روشي‌جديد كه امروزه بانام Pert‌ شناخته‌مي‌شود، ابداع‌كرد. هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات‌دستي محاسبه‌ي مسيربحراني بسيار مشكل‌بود، اما كمك بسيار زياد اين‌روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه‌‌ي مذكور موجب‌شد تا همگان به اهميت علم‌جديد پي‌ببرند. ساليان پس‌از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي استفاده‌شد. اولين استفاده‌هاي غيرنظامي آن از سال 1960 و با ظهور كامپيوترهاي نوين آغازشد. پروژه‌ها به‌دليل وجود عامل انسان پيچيده هستند. تكنيك‌ها و مفاهيم مديريت‌پروژه، هماهنگي‌ها را آسان‌ترمي‌كند و اين اطمينان را ايجادمي‌كند كه آيا مي‌توان به پيش‌بيني‌هاي زمان تكميل‌كار اميدواربود.

                                         مطلب ارسالی از آقای سعید بلوکی راد

 

در تعيين اولويت هركاري ابتدا بايد ملاك‌هايي را برگزيد. درمورد پروژه‌ها بايد، اهداف پروژه‌ها، هزينه و ميزان مخاطره‌ي آنها را با اين ملاك‌ها سنجيد و امتيازدهي‌كرد. گاهي مجموعه‌اي از ملاك‌ها با اوزان مختلف در تعيين اولويت پروژه‌ها، بايد درنظرگرفته‌شوند. تعيين ملاك‌هاي بررسي از سازماني به سازمان‌ديگر متفاوت است و اغلب با توجه به سياست‌گذاري‌هاي رهبر و مدير سازمان تعيين‌مي‌شوند. توجه‌شود كه تعيين ملاك‌‌هاي تخمين اولويتِ پروژه‌ها، بايد پيش‌از آغاز بررسي پروژه‌ها، انجام‌شود و پس‌از توافق روي ملاك‌ها و انجام مطالعات روي پروژه‌ها، برمبناي آنها تصميم‌گيري‌شود.

دراين بخش روشي براي تعيين اولويت پروژه‌ها پيشنهادمي‌شود كه مي‌توان آن‌را براي تمام پروژه‌ها، فارغ‌از نوع و اندازه‌شان به‌كاربرد. اين روش هشت‌قدم اساسي زير را شامل‌مي‌شود.

قدم اول: فهرستي از تمام پروژه‌هاي جاري و كليه‌ي افكار و ايده‌هاي نو در حوزه‌ي مسووليت خود، كه مي‌توانند به پروژه تبديل‌شوند، تهيه‌كنيد. دركنار نام هرپروژه، هدف‌اصلي از انجام آن‌را، نيز، يادداشت‌كنيد.

قدم‌دوم: لزوم هرپروژه و مجالِ اجرا يا به‌تعويق‌انداختن، آن‌را محاسبه‌كنيد.

قدم‌سوم: يك تخمين كلي و حدودي از زمان‌اجرا و هزينه‌ي هركدام از پروژه‌ها درذهن ترسيم‌كنيد و براساس تجربيات قبلي خود، آنها را دركنار يكديگر يادداشت‌كنيد. لزومي ندارد تخمين خيلي دقيق‌باشد، تنها تاآنجا كه در توان‌داريد دقت را بالا ببريد؛ فراموش‌نكنيد كه اين تخمين‌ها روي زمان و هزينه، تنها براي قياس پروژه‌ها دركنار يكديگر تهيه‌مي‌شوند.

قدم‌چهارم: درباره‌ي شدني‌بودن و امكان‌پذيري انجام پروژه‌ها، كارشناسي مختصري ارائه‌دهيد.

قدم‌پنجم: ميزان مخاطره‌ي شكست هريك از پروژه‌ها را تعيين‌كنيد. اين قدم ارتباط تنگاتنگي با قدم قبلي دارد. درجه‌ي امكان‌پذيري بالا دراغلب موارد، بيان‌گر مخاطره‌ي اندك است؛ اما گاهي، ممكن‌است كه امكان‌پذيري با ريسك‌بالا همراه باشد.

قدم‌ششم: فهرست پروژه‌ها را بازبيني‌كنيد؛ اهداف، امكان‌پذيري و مخاطره‌ي آن‌ها را با مديرخود، يا اگر مناسب مي‌بينيد با مشتري يا ساير افرادي كه احتمال‌مي‌دهيد در پروژه درگيرشوند، مجدداً بررسي‌كنيد تا به اجماعي روي اين موارد با آنها دست‌يابيد. هرچه پروژه‌ها بزرگتر و پيچيده‌تر باشند، احتياج بيشتري به دريافت نظرات سايرين خواهيدداشت.

قدم‌هفتم: از فهرست تهيه‌شده، پروژه‌هايي كه ريسك بالايي دارند يا به‌نظرتان از اهميت پاييني برخوردارند، حذف‌كنيد.

قدم‌هشتم: اكنون مي‌توانيد بقيه‌ي پروژه‌ها را اولويت‌بندي‌كنيد. چنانچه كه تعيين اولويت پروژه‌ها تنها وظيفه‌ي شما نيست، بايد با مدير، مشتري و ساير افراد كليدي درگير مشورت‌كنيد. گاهي ممكن‌است تعيين اولويت پروژه‌ها تنها با جلسات طولاني و صرف وقت بسيارممكن‌شود.

پس‌از طي هشت‌قدم قبلي، اكنون پروژه‌اي كه بيشترين امتياز راداراست انتخاب‌كرده، بدون هيچ ملاحظه‌اي آن‌را به عنوان بالاترين اولويت اجرايي سازمان برگزينيد. چنانچه اولين پروژه در فهرست همه‌ي منابع سازمان را جذب‌نمي‌كند، مي‌توان در فهرست پايين رفت و به‌ترتيب و باتوجه به منابع پروژه‌هاي ديگري را اجرايي‌كرد. در قسمت‌هاي بعدي مطالب بيشتري در تعيين‌ملاك‌ها، پروژه‌هاي حذف‌شده از فهرست و روش دستيبابي به اجماع خواهيم‌پرداخت.