استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت  امکان جهش و تحول را مي‌دهد.

 

قابلیتهای بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما  سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

شش سیگما  يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث شش سیگما  ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما  يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما  يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما  در سازمان خود انجام مي دهند.

 

 شش سیگما  واقعاً چيست؟

به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما  متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف  آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما  را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما  يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

شش سیگما  يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما  به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما  حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما  در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي شش سیگما  در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه  آموزش مي بينند.

 علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند.

 زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد  (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما  است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما  در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما  و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما  با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما  در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما  به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما  نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

يكي از مهمترين عوامل كاهش بهره‌وري در محل كار (بويژه در محيط‌هاي اداري) وجود فشارهاي روحي است. لذا برطرف كردن اين عوامل يكي از مهمترين وظايف مديريت در جهت ارتقاء بهره‌وري مي‌باشد شناخت منابع ايجاد فشارها و تنش‌ها در محيط كار اولين گام در جهت حذف آنها بوده، لذا بد نيست بدانيم كه تحقيقات به‌عمل آمده در دو شهر بزرگ امريكا يعني بوستون و كليولند، در سال 1980، بر روي 915 نفر شاغلان كارهاي اداري نتايج زير را براي شناخت منابع مختلف ايجاد تنش روحي نشان داده است. 

نسبت	عامل
80%	فقدان تشويق و ترقي
20%	كم بودن حقوق
0/40%	يكنواخت و تكراري بودن كار
1/35%	نقش نداشتن در تصميم‌گيري
5/31%	بار كاري زياد و اضافه‌كاري
6/30%	مسايل مربوط به بازرسي
2/30%	واضح نبودن شرح شغلي
1/28%	فقدان پشتيباني از جانب رئيس
8/22%	ناتواني با بي‌ميلي نسبت به
4/22%	ناچيز بودن نقش در توليد
8/12%	مشكلات اداره منزل يا مسئوليتهاي خانواده
6/12%	ناكافي بودن وقفه‌هاي مجاز كاري

 

بهره‌وري چيست؟

استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

مقدمه

در سالهاي آغازين هزاره سوم كشورهاي جهان سعي دارند كه سهم بيشتري از تجارت جهاني را به خود اختصاص دهند. براي نيل به اين هدف بايد بتوانند توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و اين امر جز از طريق ارتقاي بهره وري امكان پذير نخواهد بود

در واقع سعي انسانها چه در فعاليت هاي فردي و يا گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي‌باشد.

بهره‌وري چيست؟

استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.

توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

 
       Productivity  = ستانده    

نهاده

بهره وري معياري است كه موارد زير را شامل مي شود:

-      ميزان تحقق اهداف

-      چگونگي استفاده كارا از منابع جهت توليد

-      آنچه بدست آمده در مقابل آنچه امكان داشته است.

توسعه از دو طريق امکان پذير است:

1) توسعه از طريق ايجاد ظرفيت هاي جديد که نياز به تزريق پول و سرمايه گذاري هاي زياد دارد.

2) توسعه از طريق بهود بهره وري وضع موجود که از طريق کاهش هزينه ها ، بهبود فرآيندها،کاهش اتلاف ها و....ميسر است.

چرخه بهره وري

فعاليت هايي كه در خصوص بهره وري صورت مي گيرد ،بايستي روشمند باشد به اين معني

 كه بر اساس يك برنامه خاص و مفاهيمي روشن دنبال شود كه اين اقدامات را مي توان چرخه بهره وري نام نهاد.

براي برنامه‌ريزي در زمينه ارتقاي بهره‌وري بايد بدانيم که از منظر سطح بهره‌وري درکجا قرار داريم و به کجا مي‌خواهيم برويم، براي رسيدن به مقصد چه راه‌کارهايي مناسبتر است،

چرخه بهره وري

.1-تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها

2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

3- برنامه ريزي بهبود بهره وري

4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري  

"هر گاه توانستيم آنچه را که در مورد آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته  و در قالب اعداد  و ارقام بيان نماييم ، مي توانيم ادعا کنيم  درباره موضوع  مورد بحث چيزهايي مي دانيم  ،  در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهيم رسيد."

1)     اندازه گيري بهره وري

اندازه گيري بهره وري در واقع عبارت است از تهيه و توسعه اطلاعات مورد اطمينان كه به بهبود روند بهره برداري از امكانات و به تبع آن بهبود روند رشد توليد كالا و خدمات در سطوح مختلف كمك ‌نمايد.

منافع و اهداف اندازه گيري بهره وري

هـدف اصـلي از انـدازه گيري بهره وري ، بهبود و افزايش بهره وري  است . در كنار اين هدف ، اهداف ذيل نيز دنبال ميشود :

1- آگاهي سازي (کسب اطلاع از اينکه سازمان در چه وضعيتي بوده و در چه مرحله‌اي از

دستيابي به اهداف خود قرار گرفته است)
2- ارزيابي مشکلات (شناسايي فرصت‌ها و مقابله با تهديدات)

3- ايجاد مکانيزمي براي ارايه بازخور و ابزار تشويق منابع انساني  (داده‌هاي حاصل از

اندازه‌گيري باعث مي‌شود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقيت‌ها درس بياموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگيزه شوند)
4- ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم‌گيري‌هاي مديريتي (مديريت براي تدوين برنامه‌هاي خود نيازمند به اطلاعات است)

2)    تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

تحليل و اندازه‌گيري بهره‌وري زماني عملي است که تغييرات بهره‌وري را طي زمان با شاخص‌هاي بهره‌وري نشان دهيم .فعاليت‌هاي يک جامعه زماني قابل ارزيابي است که ميزان درجه مطلوبيت هر فعاليت را بتوان مقايسه نمود :

·        مقايسه عملكرد با ميانگين شاخص ها در  همان صنعت

·        تنظيم روند شاخص ها

3)    برنامه ريزي بهبود بهره وري

همانطور که از فرمول مورد استفاده براي محاسبه بهره وري مشخص است  افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير است

1-  افزايش ستانده با استفاده از همان ميزان نهاده

شناسايي ظرفيتهاي خالي

2-  ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها

جلوگيري از اتلاف و ضايعات

3-  روند افزايش سريعتر ستانده ها نسبت به افزايش نهاده ها

شناسايي گلوگا ه ها و رفع آنها

4-  روند کاهشي سريعتر نهاده ها نسبت به کاهش  ستانده ها

حذف فعاليتهاي غير ضروري و هزينه بر

افزايش ستانده همراه با کاهش نهاده

 سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعيت موجودشان مي توانند از تكنيك هاي مهندسي صنايع براي بهبود بهره وري  استفاده كنند:

مرحله بهبود بهره وري فرآيندي دو مرحله اي است:

1) برنامه ريزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب  كه در ذيل آورده شده است.

2)  طراحي برنامه اي اجرايي براي پياده سازي تكنيك هاي منتخب

 

 نتايج بهره وري:

      کاهش هزينه

      کاهش زمان

      افزايش کميت

      بهبود کيفيت

 بهره‌وري بالاتر از يک‌سو موجب کاهش قيمت‌ها شده، و از سوي ديگر سود سهامداران را افزايش مي‌دهد.

بهبود بهره وري در سازمان تابع مديريت خوب است  و افزايش بهره وري و حفظ رشد آن هدف و مسئوليت اصلي مديريت است. مديريت بهره وري  به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تکيه دارد .

درواقع مديريت بهره وري ابزار مهمي است كه به مديران و برنامه ريزان و سياستگزاران در جهت ارزيابي توليد در سطوح مختلف سازماني، بخشي، ملي و بين‌المللي ياري مي رساند و نشان مي دهد كه تا چه حد از منابع موجود بدرستي استفاده شده است .

 ما آن چيزي را كه به چشم بيايد و زودتر بازده داشته باشد، بيشتر خريداريم تا بعضي از كارهـاي مهم و اساسي را كه زمان و يا انرژي مي برند و بازده ظاهري ندارند  

زمانی که در سال 1965 پروفسور لطفی‌زاده، استاد ايرانی‌الاصل دانشگاه برکلی، اولين مقاله خود را در زمينه فازی تحت عنوان مجموعه‌های فازی (FUZZY TEST) منتشر کرد، هيچ کس باور نداشت که اين جرقه‌ای خواهد بود که دنيای رياضيات را به طور کلی تغيير دهد.
گرچه در دهه 1970 و اوايل دهه 1980 مخالفان جدی برای نظريه فازی وجود داشت، اما امروزه هيچ کس نمی‌تواند ارزش‌های منطق فازی و کنترل‌های فازی را منکر شود.
افتخار هر ايرانی است که پايه علوم قرن آينده از نظريات يک ايرانی می‌باشد؛ بايد قدر اين فرصت را دانست و در تعميم نظريه فازی و استفاده از آن کوشش و تلاش کرد.
زمينه‌های پژوهش و تحقيق در نظريه فازی بسيار گسترده می‌باشد؛ پژوهشگران علاقه‌مند می‌توانند با پژوهش و تحقيق در اين زمينه باعث رشد و شکوفايی هرچه بيشتر نظريه فازی شوند.
در اين مقاله سعی شده است که خوانندگان محترم با نظريه فازی و تاريخچه آن آشنا شوند و زمينه‌های تحقيق و پژوهش مورد بررسی قرار گيرد.
اميد است که بتوان قدمی هر چند کوچک در جهت تعالی کشور عزيزمان ايران برداريم تاريخچة مجموعه‌هاي فاز
نظرية مجموعه فازي در سال 1965 توسط پروفسور لطفي عسگرزاده، دانشمند ايراني‌تبار و استاد دانشگاه بركلي امريكا عرضه شد.
اگر بخواهيم نظريه مجموعه‌هاي فازي را توضيح دهيم، بايد بگوييم نظريه‌اي است براي اقدام در شرايط عدم اطمينان؛ اين نظريه قادر است بسياري از مفاهيم و متغيرها و سيستم‌هايي را كه نادقيق و مبهم هستند، صورت‌بندي رياضي ببخشد و زمينه را براي استدلال، استنتاج، كنترل و تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان فراهم آورد.
پرواضح است كه بسياري از تصميمات و اقدامات ما در شرايط عدم اطمينان است و حالت‌هاي واضح غير مبهم، بسيار نادر و كمياب‌ مي‌باشند.
نظرية مجموعه‌هاي فازي به شاخه‌هاي مختلفي تقسيم شده است كه بحث كامل و جامع در مورد هر شاخه، به زمان بيشتر و مباحث طولاني‌تری احتياج دارد.
در اين مبحث که با انواع شاخه‌هاي فازي و كاربرد آنها آشنا مي‌شويم، تلاش شده است كه مباحث به صورت ساده ارائه شود و مسائل بدون پيچيدگي‌هاي خاص مورد بررسي قرار گيرد.
همچنين تلاش شده است كه جنبه‌هاي نظري هر بحث تا حد امكان روشن شود؛ گرچه در بسياري موارد به منظور اختصار، از بيان برهان‌ها چشمپوشي شده است و علاقه‌مندان را به منابع ارجاع داده‌ايم. مطالعه اين پژوهش مي‌تواند زمينه‌اي كلي و فراگير دربارة اهم شاخه‌هاي نظريه مجموعه‌هاي فازي فراهم ‌آورد؛ اما علاقه‌مندان مي‌توانند با توجه به نوع و ميزان علاقه و هدف خود، به مراجع اعلام شده، مراجعه نمايند.
تاريخچة مختصري از نظريه و كاربردهاي فازي
دهة 1960 آغاز نظريه فازي
نظريه فازي به وسيله پروفسور لطفي‌زاده در سال 1965 در مقاله‌اي به نام مجموعه‌هاي فازي معرفي شد.
ايشان قبل از كار بر روي نظريه فازي، يك استاد برجسته در نظريه كنترل بود. او مفهوم «حالت» را كه اساس نظريه كنترل مدرن را شكل مي‌دهد، توسعه داد.
عسگرزاده در سال 1962 چيزي را بدين مضمون براي سيستم‌هاي بيولوژيك نوشت: ما اساساً به نوع جديد رياضيات نيازمنديم؛ رياضيات مقادير مبهم يا فازي كه توسط توزيع‌هاي احتمالات قابل توصيف نيستند.
وی فعاليت خويش در نظريه فازي را در مقاله‌اي با عنوان «مجموعه‌هاي فازي» تجسم بخشيد.
مباحث بسياری در مورد مجموعه‌هاي فازي به وجود آمد و رياضيدانان معتقد بودند نظريه احتمالات براي حل مسائلي كه نظريه فازي ادعاي حل بهتر آن را دارد، كفايت مي‌كند.
دهة 1960 دهة چالش كشيدن و انكار نظريه فازي بود و هيچ يك از مراكز تحقيقاتي، نظريه فازي را به عنوان يك زمينه تحقيق جدي نگرفتند.
اما در دهة 1970، به كاربردهاي عملي نظريه فازي توجه شد و ديدگاه‌هاي شك‌برانگيز درباره ماهيت وجودي نظريه فازي مرتفع شد.
استاد لطفي‌زاده پس از معرفي مجموعة فازي در سال 1965، مفاهيم الگوريتم فازي را در سال 1968، تصميم‌گيري فازي را در سال 1970 و ترتيب فازي را در سال 1971 ارائه نمود. ايشان در سال 1973 اساس كار كنترل فازي را بنا كرد.

 

برای خواندن ادامه متن بروی ادامه مطلب کلیک کنید.>>>>

لازمه موفقيت هر پروژه ،دسترسي تومان به هر سه عامل زمان،هزينه و کيفيت معين است و خارج شدن هر يک از سه عامل مذکور از حدود تعيين شده مي تواند به انجام پروژه ابي ناموفق و غير اقتصادي منجر شوددر اين راه از سه عامل زير مي توان بهره گرفتت عيين وضعيت واقعي پروژه مقايسه وضعيت واقعي پروژه با برنامهدر نظر گرفتن اقدام اصلاحي مديريت پروژه در اجراي ماموريت خود از دو بازوي قدرتمند برنامه ريزي و کنترل بهره مي گيرد.

 برنامه ريزي

برنامه ريزي شامل کارها و کوششهايي است که با انجام آن مي توان فعاليتهاي پروژه و روابط ميان آنها را شناخت و مدت ، منابع مورد نياز  هزينه اجراي آنها را بر اساس معيارها وموازين اجرايي موجود در سازمان مولد پروژه و همچنين کيفيت نتايج و محصولات پروژه را پيش بيني ، برآورد و اصلاح کرد. در واقع ،برنامه ريزي خود فرايندي براي تامين و استفاده بهينه از منابع پروژه است.

برنامه ريزي پروژه از گامهاي عمده زير تشکيل شده است:

1-  تحليل پروژه ، تهيه فهرست روايط فعاليتهاي پروژه و ترسيم شبکه آن

2-  برآورد مدت ، منابع مورد نياز و هزينه اجراي فعاليتهاي پروژه

3-  زمانبندي پروژه و محاسبه مشخصات اجرايي

4- برنامه ريزي منابع و برسي مسائل و مشکلات احتمالي و قابل انتظار و برسي روابط زمان و هزينه

توانايي ،کارايي و اثربخشي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه با ميزان همکاري ، علاقه و توجه مديران  و کارشناسان واحد هاي اجرايي در انجام گامهاي  اول و دوم برنامه ريزي و همچنين تجارب قبلي آنها در اين مورد ستگي و همسويي مستقيم دارد . زيرا اطلاعاتي که در گامهاي اول و دوم برنامه ريزي بدست مي آيد، ارکان و استخوانبندي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه را مي سازند و از اين رو سرنوشت سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه در گروي چگونگي انجام گامهاي اول و دوم است. در گامهاي سوم و چهارم اطلاعات تهيه شده در گامهاي اول و دوم ، پردازش و تحليل شده و روبناي سيستم    برنامه ريزي و کنترل پروژه  ساخته مي شود.

برنامه ريزي شامل انواع زير است:

1-  برنامه ريزي زمان پروژه

2-  برنامه ريزي منابع اجرايي پروژه

3-  برنامه ريزي بودجه پروژه

کنترل و نظارت :

به ندرت اتفاق مي افتد که در پروژه اي ، تمام  فعاليتها از زودترين تاريخ شروع خود اجرا  و يا در ديرترين تاريخ خاتمه خود به پايان برسند يا مدت  و هزينه اجراي واقعي آن با مدت و هزينه پيش بيني شده (planned)  برابر باشد . در مراحل مختلف اجراي يک پروژه ممکن است ، فعاليتهايي به پروژه افزوده يا فعاليتهايي از آن کاسته شود و يا برخي مسائل ومشکلاتي که در ابتداي کار برنامه ريزي  پروژه ،خطير  و جدي و مهم تصور مي شوند در هنگام اجراي پروژه کم اهميت و بسيار جزيي گردند. که اين خود لزوم امر نظارت وکنترل را در  پروژه مشخص مي کند.

نظارت و کنترل در مفهوم کلي آن ، مقايسه و ارزيابي پيش بيني ها  با عملکرد ها و شناخت علل تفاوت ميان  آنها است. نظارت ترازويي است که در يک کفه آن پيش بيني ها و در کفه ديگر آن عملکرد ها يا نتايج حاصل از اجراي فعاليتها قرار مي گيرد.

کنترل شامل انواع زير است:

1-  کنترل و بهنگام کردن زمان پروژه

2-  کنترل و بهنگام کردن پيشرفت پروژه

3-  کنترل و بهنگام کردن منابع اجرايي پروژه

4-  کنترل بودجه يا هزينه پروژه

جلوگيري از صرف بيهود زمان و استفاده بهينه از زمان و ارائه پيشنهاد براي صرف صحيح منابع و هزينه هاي دگير پروژه ، نتايجي است که در نهايت در فاز نظارت و کنترل بدست خواهند آمد