با آغاز قرن 21 سازمان هاي توليدي تغييرات زيادي را پيرامون خود مشاهده کردند . شدت اين تغييرات به حدي بوده است که سازمان توليدي را با چالشها بقاء و موفقيت سازمان توليدي را به شدت تاثير قرار داده است . برخي از اين تغييرات عبارتند از :

1.      جهاني شدن بازار و جايگاه بازار شرکت ها

2.      نياز مشتريان به مقادير بسيار کم اما بسيار محصولات

3.      خواست مشتريان براي ارضاي تقاضا آنها به صورت انفرادي

4.      تاکيد شرکت ها ي توليدي بر معرفي سريع  محصولات جديد  و تمرکز بر بازاريابي آنها

5.      دارا بودن دامنه وسيعي از محصولات جديد و تمرکز بر بازاريابي آنها

6.      دارا بودن دامنه وسيعي از محصولات در اغلب شرکتها توليدي

اين عوامل و برخي عوامل ديگر منجر به اين شده که امروزه سازمان هاي توليدي در محيطي فعاليت کنند که تغيير مهمترين ويژگي آن باشد . اين موقعيت حساس باعث شده است که بسياري از سازمان هاي توليدي در اولويت کسب و کار و همچنين ديدگاههاي استراتژيک خود تجديد نظر کنند و تاکيدات  خود را بر سازگاري و انطباق با تغييرات محيط کسب و کار و همچنين پاسخ بسيار سريع به نياز هاي بازار و مشتري ، قرار دهند.

در دهه هاي 1970 و1980 توليد کنندگان تلاش خود را در جهت کنترل عمليات توليدي مصرف مي کردند .در اين راستا از ابزارهايي مانند برنامه ريزي مواد و برنامه ريزي کارگاهي و همچنين از سيستمهاي جامع برنامه ريزي توليدي (MRP II) و برنامه ريزي منابع شرکتي (ERP) استفاده مي کردند. امام در دهه 1990 تلاش آنتها در راستاي جهاني شدن بود و به دنبال اين بودند که بتوانند شرکت خود را در کلاس جهاني قرار دهند .آنها با استفاده ار روشهاي مديريت کيفيت جامع فرايندهاي کاري را تحت کنترل در آورده و در فرايندها بهبود مستمر ايجاد کردند. آنها همچنين با استفاده از مفاهيم توليد بهنگام(JIT)،کانبان،موجودي صفر و توليد سلولي توانستند در جهت بهبود مستمر گام بردارند.

بر اثر تغييرات اجتماعي و مشخص شدن تيم هاي کاري ، سازمان هاي کاري در جهت استفاده از تيم هاي کاري خودگردان گام برداشتند و موفقيت هاي بزرگي بدست آوردند.

همزمان با اين موفقيت ها سازمان هاي توليدي از وسي مشترييان تحت فشار گسترده ايبراي رسيدن به انعطاف بيشتر ، زمان تدارکات کوتاهتر و ارائه خدمات متنوع تر  قرار گرفتند و در واقع سازمان توليدي با چالشهاي قرن 21 مواجه شدند که برخي از آنها عبارتند از :

برای خواندن ادامه متن بروی ادامه مطلب پائین کلیک کنید.>>>>

مدل کارت امتیازی  متوازن Balanced Score Card model))

مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها  بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا  نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن  برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.

مقدمه

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند:

1. توجه به مفهوم فراطلایی زمان
2. از بین بردن عوامل مخرب زمان
3. تقسیم بندی و تفکیک زمان
4. هدف گذاری امور زندگی
5. سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی
6. عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها

نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند. بنابراین ضروری است که تمامی مراحل گفته شده به صورت سلسله مراتب به اجرا درآید تا نتیجه نهایی و مطلوب حاصل گردد. برای هر فردی در همه عرصه‌های زندگی وقت ارزشی فراطلایی دارد. ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است. برای مشخص شدن این موضوع که ارزش وقت ، توسط شما درک می‌شود یا نه، به این سوال پاسخ دهید که آیا برای وقت و زمان خود واقعا ارزش قائل هستید یا نه؟ و دلایل آنرا برای خود مشخص کنید.

برای پاسخ دهی به این سوال ، لازم نیست ایده‌آل پروری کنید، بلکه واقعیتهای روزانه را که با آنها مواجهید، در نظر بگیرید و یادداشت کنید تا به یک خودشناسی اولیه نائل شوید. نکته اینکه قبل از وارد شدن به حیطه برنامه ریزی امور زندگی ، ابتدا باید خصوصیات وقت و زمان را بشناسید که در این راستا می‌توان گفت وقت یک پدیده شخصی است و تنها شما مصرف کننده آن به شمار می‌آئید، بنابراین هیچ کس نمی‌تواند به جای فرد دیگری از وقت او استفاده کند. از طرف دیگر ، وقت قرض دادنی و ذخیره کردنی نیست و افراد بطور یکسان از آن بهره‌مند هستند. بنابراین تنها راه برخورد با وقت ، استفاده درست از آن است. روی هم رفته می‌توان گفت که وقت غیر قابل تغییر است، لذا نه طولانی می‌شود و نه کوتاه.

عوامل مخرب زمان

وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید. تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد. برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد.

• برای شناسایی آفتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد. چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد.

• برای مبارزه با آفتهای مربوط به خلق و خوی افراد که زمان را تلف می‌کنند، بهترین راه ، برقراری یک انضباط شخصی مستمر است که موجب بروز تغییرات تدریجی در این راه می‌گردد. از آنجا که عادتهای نامناسب به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و موجب تخریب زمان می‌گردند، لذا تغییر این عادات نیز در طول زمان میسر خواهد بود، بر این اساس ، بایستی سرلوحه کار در شناسایی و از بین بردن عوامل مخرب زمان باشد.

راهکارهای مدیریت زمان

نکته دیگر در راستای مدیریت زمان ، این است که فرد بایستی ارزش زمان را درک کند و اجزای زمان را به خوبی بشناسد. به دنبال شناسایی زمان به راهبردهای عملی‌تر دست بزند که در این میان ، موارد زیر حائز اهمیت می‌باشند:

• تقسیم بندی و تفکیک زمان
• اولویت بندی امور زندگی
• بهبود زمان و مدت بهره برداری از وقت

در راستای تقسیم بندی و تفکیک زمان ، یک فرد بایستی اوقات مربوط به یک روز ، یک هفته و یک ماه را بطور واضح مشخص کند. مشخص شدن این اوقات موجب بوجود آمدن وقت اضافی برای فرد خواهد شد. در نخستین گام در تقسیم بندی زمان ، باید مشخص شود که فرد در یک هفته چند ساعت مطالعه ، خواب ، رفت و آمد ، نظافت شخصی ، صرف غذا و اوقات فراغت دارد و در همین راستا فرد بایستی برای انجام کارهای مورد نظر در یک روز ، یک هفته ، یک ماه ، سه ماه و شش ماه ، یک قاعده و معیار زمانی مشخصی داشته باشد. بنابراین هدف از تفکیک اوقات این است که بدانیم، بطور کلی اوقات شما چگونه صرف می‌شود و از چه قسمتهایی می‌توان کاست و برای آن ، برنامه‌های دیگری جایگزین کرد.

بطور مثال ، فرض کنید که قصد دارید در رقابتهای فشرده آزمون کارشناسی ارشد شرکت کنید، باید از هم اکنون ، زمان را تحت نظارت خود در آورید و بدانید که زمان یک سرمایه نامرئی است. باید بدانید که وقت روزانه ، هفتگی و ماهانه خود را چگونه می‌گذرانید و برای موفقیت در آزمون کارشناسی ارشد ، چگونه باید آنرا تقسیم بندی کنید. بسیاری از افراد برای موفقیت در آزمونهای مختلف ، هزینه‌های فراوانی را متحمل می‌شوند، ولی به یک اصل مهم یعنی مدیریت زمان آزمون توجه نمی‌کنند. از طرفی ، بعضی افراد برنامه ریزی هم می‌کنند، پس برنامه ریزی آنان منطبق با استانداردهای علمی نیست و چه بسا ، یکی از علل مهم شکستشان در آزمون ، همین امر می‌باشد.

عادت هشتم

استفان کاوی

چکیده
برای افراد و سازمان ‌ها، "اثربخشی" مترادف بقای افراد و سازمان‌ ها است نه یك گزینه صرف. اما برای حیات، پیشرفت و رهبری در عصر نیروی کار آگاه باید از اثربخشی گذر کرده و به تعالی برسیم اثربخشی شامل قدرت اجرا، مدیریت هدفمند و مشارکت در کار است. دستیابی به سطحی بالاتر از قدرت و انگیزش انسانی نیاز به تغییری ژرف در تفکر ما دارد یعنی ذهنیتی خلاق و مجموعه‌ ای از مهارت ‌های جدید؛ به عبارتی دیگر، یک عادت دیگر که به 7 عادت افراد کاملاً اثربخش افزوده می ‌شود. چالش اصلی، پی بردن به ندای درونی خودمان و ترغیب کردن دیگران برای یافتن ندای درونی خودشان است. این عادت هشتم است.
عادت هشتم نشان می‌ دهد، در عصر نیروی کار آگاه، به شکلی نامحدود اقدام به ارزش‌ آفرینی کنید. عادت هشتم چگونگی حل تضادها و اختلاف ‌های ذاتی در سازمان را نمایان می كند. اکثرآنها مشکلات باقی ‌مانده از عصر صنعتی هستند. این چکیده، روش فکری شما درباره‌ خودتان، هدفتان در زندگی، سازمانتان و دیگر افراد را تغییر می ‌دهد. همچنین به شما می ‌گوید چگونه از اثربخشی به تعالی برسید.

در این چکیده خواهید آموخت

• قدرت اندیشه‌ برنده – برنده. وقتی می‌ خواهید علایق خود را کنار بگذارید تا علایق دیگران را درک کنید، می‌ توانید به راه‌ حلی جدید و خلاقانه برسید.
• نحوه‌ افزایش تأثیرگذاری شما. ببینید چگونه می‌ توانید بر روی این سه بعد خودتان کار کنید: اخلاق (طبیعت اخلاق، اعتبار شخصی و اعتمادی که دیگران به شما دارند)؛ احساسات (درک احساسات خودتان و دیگران)؛ الهامات درونی (قدرت حضور و تفکر شما).
• رابطه‌ میان سبک رهبری و موفقیت. افراد ارشد در سازمان‌ های بزرگ، «رهبران خدمتگزار » هستند. آنها متواضع‌ ترین، روشن‌ ترین، یادگیرنده ‌ترین، دقیق ‌ترین و محترم‌ ترین افراد هستند. آنها از طریق خدمات، تواضع و مشارکت خود، الگوی اخلاقی دیگران هستند.
• اهمیت معیارهای متوازن. نه تنها مانند گذشته محصول نهایی مورد نظر است، بلکه کیفیت روابط سازمان با تمامی سهامداران کلیدی آن نیز مورد توجه است.
• چگونه رهبری عادت هشتم را ایجاد کنیم. رهبری عادت هشتم دارای ذهنیت و مهارت ‌های لازم برای بارور شدن استعدادهای رهبری است.
مشكل، مسئله و راه‌حل
بیش از 25 سال پیش، محمد یونس در دانشگاه بنگلادش، اقتصاد تدریس می ‌کرد. در آن زمان، با زنی آشنا شد که چهارپایه ‌هایی از جنس بامبو به ارزش دو پنی در روز می‌ ساخت. او به یونس گفت، چون پول برای خرید بامبو ندارد، مجبور است از یک تاجر پول قرض کند و در عوض چهار‌پایه ‌هایش را به همان قیمتی که این تاجر تعیین کرده، تنها به او بفروشد.
یونس فهرستی از 42 کارگر مشابه تهیه کرد که برای امرار معاش مجبور بودند به همین طریق پول قرض کنند. کل نیازهای این افراد 27 دلار بود. او این رقم را به صورت وام به آنها پرداخت کرد و آنها نیز تمام پولش را بازپرداخت نمودند.

برای خواندن ادامه مقاله بروی ادامه مطلب پائین کلیک کنید.>>>

نقش راهبر در اثربخشي مطالعات مهندسي ارزش

كمك گرفتن از مشاوران مهندسي ارزش براي آموزش و اجراي مطالعات مهندسي ارزش مي تواند براي جاري شدن اين فرهنگ و گسترش اين رويكرد در تمام شركت ها مفيد باشد. اما بايد اذعان كرد كه استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازماني براي استمرار مطالعات ارزش در شركتها از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. همچنين يكي از نكات مهم براي موفقيت تيم مهندسي ارزش، تجربه و مهارت كساني است كه بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبر تيم كه نقش كليدي در موفقيت تيم دارد، بايد داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و تجربه كاري مفيد باشد. قدرت و تاثير رهبري مانند موارد مشابه در ساير كارها، بركسي پوشيده نيست. در اين مقاله ابتدا به خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش پرداخته و سپس از طريق مقايسه فرآيند تربيت مربي توسط انجمنهاي مهندسي ارزش، فرآيند تربيت راهبر براي شركت ايران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسي ارزش پيشنهاد شده است.

1- مقدمه

براي هدايت مطالعات مهندسي ارزش تيم نياز به يك راهبر¹ دارد، راهبر تيم مطالعات مهندسي ارزش بعنوان يكي از اركان اصلي اين تيم هميشه بايد براي ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري خود جهت بهبود بخشيدن به آموزشها و استفاده از تجربيات اعضاي تيم آماده باشد. هر فاز از برنامه كار مهندسي ارزش فرصتهايي را براي آموزش و هدايت اعضاي تيم براي حصول حداكثر مشاركت اعضا و افزايش كارايي تيم فراهم مي‌آورد (امامي و عابدي 1384). بنابراين موفقيت مطالعات ارزش بستگي به ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري بطور همزمان توسط راهبر تيم دارد. لازمه اين امر آشنايي كامل با متدولوژي ارزش و رهبري و هدايت تيم براي رسيدن به نتايج مورد نظر است. بهترين روش و سبك رهبري در تيم مهندسي ارزش حركت از سمت و سوي گفتار‌گرايي به سمت كردارگرايي است. همانطور كه در شكل شماره (1) مشاهده مي‌شود اساسا پنج نوع رهبري براي فعاليتهاي تيمي وجود دارد كه در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلي‌پور و بيرقي 1382).

 

سنجش عملکرد و پیشرفت برنامه استراتژیک

مقدمه

بدون یک برنامه استراتژیک دقیق، هیچ گونه تناسبی بین تلاش های صرف شده و اهداف تحقق یافته وجود نخواهد داشت. سنجش استراتژیک، بخش جدایی ناپإیر مدیریت استراتژیک است. قبل از کامل شدن برنامه استراتژیک ،باید معیار های اندازه گیری استراتژیک شناسایی و تدوین گردد.

 

ارتباط برنامه ریزی استراتژیک با مدیریت کیفیت

در مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک با تلاش های مدیریت کیفیت ادغام می شود.

تاکید بر رضایت مشتری، مشارکت کارکنان و کار گروهی، استفاده از سنجش عملکرد و تمرکز بر نتایج، جمع آوری و تفسیر اطلاعات، حمایت بر مبنای حقیقت، تخصیص اثربخش و کارآمد منابع و تاکید بر بهبود مستمر (نه تاکید بر تغییر یک باره) از ویژگی های مشترک مدیریت کیفیت و مدیریت استراتژیک است.  

 

نقش اهداف سازمانی در تشریح جایگاه سازمان ها

تعيين مسیر حرکت سازمان ها بر عهده اهداف سازمانی است. اهداف برنامه ها و زیربرنامه ها (که در مقایسه با اهداف سازمان ها جزیی تر می باشند) نیز به بررسی مسیر استراتژیک می پردازند.

اهداف، مسیری روشن را برای سازمان، برنامه ها و زیر برنامه ها مشخص می سازند ولی استراتژی خاصی را نشان نمی دهند. مقاصد کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی این نقش را بر عهده دارند (اگر بتوان در کمتر از سه سال به یک هدف سازمانی دست یافت، آن هدف هدف کوتاه مدت خواهد بود).

 اهداف به بررسی شکاف موجود میان سطوح ارایه خدمات فعلی و خدمات مورد نظر می پردازد. بنابراین نمی توان موارد زیر را به عنوان هدف نام برد:

- تداوم ارایه خدمات به مشتریان(چالش آفرین نیست)

- پردازش پرونده های ثبت نام (مبهم، متناسب با برنامه عملیاتی و مقاصد است)

- ثبت سه هزار سابقه تا سال 1999(بسیار اختصاصی، کوتاه مدت، متناسب با برنامه عملیاتی و مقاصد است).

لازم به تذکر است اهداف در مقایسه با رسالت، اختصاصی تر هستند. وآن قدر کلی و عمومی هستند که منجر به تقویت خلاقیت و نوآوری  می شوند.

 

برای خواندن ادامه مقاله بروی ادامه مطلب کلیک کنید.>>>>

 

 

 

زماني كه مديران با يكديگر كار نمي كنند، محل كار به جاي اينكه محل بهره وري باشد جايگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزايش خواهند يافت و فشار كار و تنش در محل كار افزايش خواهد يافت.

رابعاً، مديران مورد بررسي در اين پژوهش نتيجه گرفته اند كه هرگاه سازمان كارمندان را به تعاون و همياري فرا خواند و مديران همكاري نكنند، نمونه اي ضعيف را به كل سازمان نشان خواهد داد.

اين مشكلات ويژگيهاي سازمانهايي نيستند كه پيوسته در حال پيشرفت اند يا آنهايي كه به دنبال شايستگي اند. اين ويژگيها مشخصه سازمانهايي هستند كه با رفتار خود به خود صدمه مي زنند. آنها به كارمندان نشان مي دهند كه رهبــــران، رفتار غيرقابل قبول را تحمل مي كنند. به طور خلاصه، وقتي مديران باهم كار نكنند، تاثيرهـــــاي بدي با تاوان بسيار در بهره وري، برنامه ريزي، ارتباطات، استرس و روحيه پديد مي آيد.

چرا مديران همكاري نمي كنند

مي توانيم مشاهده كنيم كه نكات منفي بسياري قرين كارنكردن مديران به شكل يك تيم است. پس چرا مديران با يكديگر به همكاري نمي پردازند وبه شكل يك تيم كار نمي كنند؟ همين مطالعه تحقيقي كه در بالا ذكر شد يافته هاي جالبي را نشان مي دهد.

مروري بر علت اصلي كه مديران را از همكاري به دور مي دارد آموزنده است و ممكن است ما را به اين فكر وا دارد كه سازمانها چگونه رهبران خود را هدايت مي كنند. اولين دليل كه چرا مديران با يكديگر كار نمي كنند شامل تضادهاي شخصيتي و منشها، تضاد در اهداف، سيستم پاداش براساس عملكرد فردي، نبودن وحدت در اهداف، جهت و كانون توجه و رهبري ناموثر از بالاست. اين يافته ها نشان مي دهد كه مديران جسور، مصمم و خود هدايت گر وقتي به خود واگذاشته شوند طبيعتاً به سمت كار با يكديگر جذب نمي شوند.

10 مشكل عدم همكاري مديران:

برای خواندن ادامه مقاله بروی ادامه مطلب پائین کلیک کنید.>>>>>

چارلز بي هندي مدير، اقتصاددان، محقق و پروفسور دانشكده مديريت لندن است. او در سال 1932 در يك خانواده روحاني مسيحي در ايرلند متولد شد. پدرش معاون اسقف ايرلند بود. او تحصيلات خود را در دانشگاه آكسفورد و سپس در دانشكده مديريت «اسلون» دانشگاه ماساچوست آمريكا (ام.آي.تي) با درجه بسيار خوب به پايان رساند.
وي پس از پايان تحصيلات در انگلستان و قبل از ورود به ام.آي.تي، مدتي به عنوان مدير بازاريابي براي شركت نفتي بين المللي شل و همچنين در مقام اقتصاددان و استاد مديريت در آسياي جنوب شرقي و لندن به كار پرداخت.
وي داراي انديشه هاي ژرف در زمينه مسايل مديريتي واجتماعي است، به طوري كه نه فقط فعل و انفعالات محيط كسب و كار را موردبررسي قرار مي دهد، بلكه دنياي پيراموني و محيط اجتماعي را هم تجزيه و تحليل و راهنماييهايي براي دگرگوني و بهبود شرايط پيشنهاد مي كند.
چارلز هندي كتابها و مقالات متعددي نوشته كه كتاب «عصر تضاد و تناقض» او كه دنباله كتاب «عصر سنت گريزي» است كه توسط مجلات مهم به عنوان يكي از 10 كتاب برگزيده در زمينه كسب و كار معرفي شده است.
آنچه درپي مي آيد چكيده اي از نظرات چارلز هندي درخصوص وضعيت كار در قرن حاضر مي باشد كه با بهره گيري از كتابهاي وي تهيه و تنظيم شده است.

مقدمه
يكي از ابزارهاي مهم ارتباطي در كسب و كار، تبليغات است. موفقيت يا عدم شكست بسياري از سازمانها و شركتها نيز در گرو فعاليتهاي تبليغاتي آنهاست. تبليغ، راهي براي رساندن پيام به مخاطبان مورد نظر تعريف شده است. اما سوالي كه مطرح مي‌شود اين است كه چگونه بايد تبليغ كنيم تا به نتيجه مورد نظر دست پيدا كنيم؟
براي اينكه تبليغ از كارايي و اثربخشي لازم برخوردار باشد لازم است كه فعاليتهاي تبليغاتي بر اساس يك برنامه تبليغاتي مناسب انجام پذيرند. برنامه تبليغات به ما كمك مي‌كند تا با پيمودن مسيري درست به نتيجه قابل قبول دست يابيم. در اين شماره مراحل نوشتن يك برنامه تبليغاتي به طور اجمالي مورد بررسي قرار مي‌گيرد.

تعريف برنامه تبليغات
برنامه تبليغات، پيام مناسب را از طريق يك رسانه مناسب به مخاطب مناسب، ارائه مي‌كند. برنامه تبليغاتي يك شركت نشات گرفته از برنامه كلي شركت و برنامه بازاريابي آن خواهد بود. (شكل 1)
تحليل موقعيت: در اين بخش تحليل صنعت، بازار و رقبا صورت مي‌گيرد. تحليل موقعيت در برنامه تبليغات عموماً از برنامه بازاريابي شركت نشأت مي‌گيرد.                                                                          

  برای خواندن ادامه متن بروی ادامه مطلب کلیک کنید >>>>>
 

تا به امروز نظريه پردازي در عرصه علوم اجتماعي تحت تاثير پارادايم هاي علوم تجربي بوده است . در سالهاي اخير نيز، نظريه آشوب كه توسط دانشمندان علوم رياضي وطبيعي پرورانده شده توانسته است حوزه علم مديريت را همانند ديگر حوزه هاي علوم اجتماعي تحت تاثير قرار دهد كه در نتيجه به ظهور مفاهيم ، مباحث و نظريه هاي جديدي در اين عرصه منجر شده است .

يكي از صاحبنظران مديريت در اين باره چنين مي گويد: