بسياري از پروژه‌ها كه فرض مي‌شود تحت كنترل هستند ، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته‌نشده روبرو گرديده و كوشش مي‌كنند آن را كنترل كنند . اكثر پروژه‌ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي‌كنند ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، رويدادهاي ريسك قبل از وقوع شناسايي و كنترل مي‌گردند و يا برنامه‌اي تهيه مي‌شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند .

با درنظر گرفتن اين مفاهيم پايه‌اي امكان مقابله با ريسك به وجود مي‌آيد . لذا ابتدا بايد نسبت به شناسايي ريسك‌هاي محتمل پروژه اقدام كرد ؛ اين كار با دسته‌بندي ساختار كارها و با پرسش چند سوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان‌پذير است . مثلا : درموقع نياز به منبعي يا منابعي كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد ؟ اگر كنترلي در مورد مولفه‌اي كه بر پروژه اثرگذار است نداشته باشيم چه اتفاقي مي‌افتد ؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي‌گردد ؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چيست ؟

ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغاز خوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند . هرچيزي كه به مغز شما خطور مي‌كند فهرست كنيد ، سپس در مرحله بعد تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد . اگر ريسك‌ها را مشخص كنيد و تصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد . پس از اين مرحله تمام ريسك‌هاي شناسايي شده را كمي كنيد ؛ ابتدا ريسك‌ها را دسته‌بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد . براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك‌ها از مقادير پيشنهادي زير مي‌توانيد استفاده كنيد :

قريب الوقوع = 85%

بالا = 85%

محتـــــمل = 60%

يامتوسط = 50%

ممــــــكن = 40%

پايين = 15%

غيرمحتـمل = 15%

اكنون احتمال وقوع هر ريسك قابل محاسبه است . راه ديگر ، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك‌هاست . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده‌هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد . در اين روش معمولا افراد باتجربه‌اي مبادرت به اين كار مي‌كنند كه تجارب جامعي از انواع رويدادها در پروژه‌هاي مختلف كسب كرده‌اند ؛ مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي صد باشد .

در مرحله بعد به هر ريسك ، يك مقدار نسبت دهيد . اين مقدار مي‌تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ، هر ايده‌اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي‌تواند يك سناريوي ريسك محسوب شود . در اين مرحله مي‌توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقادير تخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتايج حاصل مي‌توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم‌گيري نمود .

بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي‌توانيد فرايندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد . براي اين كار بازنگري دوره‌اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي و مدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .

آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه‌زا به نظر آيد اما چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك‌ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد . بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك‌هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايينتر مي‌يابيد نگران نباشيد . بعد از چند بار انجام اين كار ، مساله خيلي واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنياي مخاطرات ريسك زندگي مي‌كنيم . بايد ريسك‌ها را تحليل كنيم ؛ اگر با آنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك‌ها و عوايد آنها را بايد ارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه‌ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح‌ريزي نموده است !

یک مدیر پروژه میتواند یک مهندس صنایع یا یک مهندس مدیریت پروژه باشد.دامنه‌ عملياتي پروژه‌ها و اعمال مديريت بر آنها ، بازه‌اي وسيع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجراي پروژه معمولا به ‌عنوان بخشي از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتي و خصوصي مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرايي پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدوديت‌هاي استفاده از منابع ‌كاري در آنها هستند . در هرشكلي از سازمان ‌اجرايي پروژه ، اين مدير پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحويل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهاي پروژه‌مدار ، مدير پروژه كليه‌ اختيارات و استقلال يك مدير را دارا بوده ، كليه‌ بخش‌ها را شخصا مديريت‌ مي‌كنند . اين وضع در سازمانهاي وظيفه‌اي كه بر مبناي پروژه‌ها طراحي نشده‌اند متفاوت است و مدير در آنها بيشتر يك هماهنگ‌كننده يا پيگيري‌كننده است .

مديريت ‌عمومي دربرگيرنده‌ طيف ‌گسترده‌اي از جنبه‌هاي مختلف سرپرستي فعاليتهاي مستمر است . مهارت‌هاي مديريت‌ عمومي ، پايه و مبناي اصلي مهارت‌هاي مديريت‌ پروژه هستند و آگاهي كامل از آنها اغلب براي مديران‌ پروژه ضروريست . تواناييهاي يك مدير پروژه از ديدگاه PMBOK به‌شرح ذيل است :

1 - رهبري

رهبري (Leadership) و مديريت  (Management)، از يكديگر متمايزند ولي نياز توامان به آنها در پروژه احساس ‌مي‌شود . مديريت توجه ‌خاص به سازگاري بين نتايج اصلي حاصله و انتظارات متوليان و مجريان است درحاليكه رهبري شامل موضوعات زير است :

Ø    تعيين اهداف ‌سازماني : مشخص ‌نمودن اهداف و تبيين استراتژي دستيابي به آنها .

Ø    همسوسازي متوليان و مجريان : ايجاد ارتباط و همسوسازي اهداف ‌فردي و ايجاد انگيزه‌ همكاري‌ مشترك بين دست‌اندركاران براي حصول به اهداف سازماني .

Ø    ايجادانگيزش : كمك به متوليان و مجريان در ايجاد انگيزه در آنها براي غلبه ‌بر مشكلات محيطي ، قوانين اداري و ساير محدوديت‌هاي فردي .

انتظار مي‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌هاي بزرگ ، مدير پروژه ، رهبر نيز باشد . اين رهبري نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌هاي ارتباطي اعضاي تيم ‌پروژه جريان‌ مي‌يابد .

2- ارتباطات

موضوع‌اصلي ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحي و پياده‌سازي جريان درست داده‌هاي دقيق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستيابي به اطلاعات درست ، از مهارتهاي مهم مديريت‌ عمومي است . انواع روش‌هاي ارتباطي در پروژه گسترده است و طيف وسيعي شامل ارتباطات شفاهي ، نوشتاري ، شنيداري و گفتاري ، رسمي و غيررسمي ، داخلي و خارجي ، عمودي و افقي را دربردارد .

مدير پروژه بايد روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگي برقراري ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحي كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمينان ‌يابد . داشتن اطلاعات درست ، دقيق و به‌هنگام ، از پيش‌شرط‌هاي لازم براي تصميم‌سازي است . اهميت اين مساله در پروژه‌ها به‌حدي است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رايزني با ديگران براي كسب نتيجه و دستيابي به توافقي ‌مشخص است . بسياري از توافقات با حضور طرفين يا نمايندگانشان و با گفتگو حاصل ‌مي‌گردد . ميانجي‌گري ، حكميت و داوري ، برخي اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌هاي مختلفي صورت‌ مي‌پذيرد .

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفيق توام بيان ‌مسايل ‌روزمره و اخذ تصميم است . حل ‌مشكلات نياز به ريشه‌يابي آنها و يافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزيه و تحليل مساله و تعيين راه‌حل‌هاي مناسب و سپس انتخاب يكي از آنان ، از فعاليتهاي مهم مديريت است . تصميمات بايد به‌موقع اتخاذ شوند و اجراي آنها به‌دقت پيگيري‌ شود .

5- تاثير بر سازمان

توانايي ‌سازمان ، قابليت انجام به‌موقع امور است . براي ايجاد اين قابليت بايد هماهنگي مناسب بين اجزاي سازمان برقرار گردد و تصميمات اتخاذشده‌ مدير به‌درستي توسط افراد اجراشود ؛ اين‌جاست كه مديران نياز به هنر اقتدار و علم سياست دارند تا از طريق نفوذ بر افراد ، توانايي‌هاي سازمان در اجراي به‌موقع تصميمات را افزايش ‌دهند .

مقدمه 
براي اجراي هر پروژه­اي نياز به اخذ يك تاييديه مبني بر اثبات رابطه مثبت و منطقي بين پروژه و استراتژي سازماني از مسئولان ارشد و ذي‌نفعان كليدي يک بنگاه اقتصادي وجود دارد. طبيعي است که مسئولان ارشد براي صدور اين تاييديه نياز به ابزاري براي اندازه­گيري مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترين ابزار براي ارزيابي شاخص فوق و مفاهيم مهم ديگري در هر پروژه محسوب مي­شود. اين ابزار در ابتدايي‌ترين نقطه پروژه، زماني كه بايد اهداف و ايده‌هاي پروژه براي عملياتي کردن آن‌ ارائه شود، ايجاد شده و سندي ايده‌آل براي مستندسازي روابط بين پروژه و استراتژي سازماني محسوب مي‌شود. با وجود اين، منشور يكي از مهجورترين اجزاي قابل عرضه در بحث مديريت پروژه بوده که بسيار کم به آن پرداخته شده است.

موضوعات برنامه‌ريزي زماني و هزينه‌اي، در مقايسه با موضوع منشور پروژه، توجه زيادتري را به خود جلب كرده‌اند.

منشور پروژه چيست؟

ويرايش سوم راهنمايPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندي» تعريف مي‌كند«كه توسط طراح يا حامي پروژه انتشار يافته و به طور رسمي موجوديت پروژه را تصويب و اختيار به كارگيري منابع سازماني را در جهت انجام فعاليتهاي پروژه، به مدير پروژه واگذار مي‌كند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه كليدي در اين تعريف، «اختيار» است. منشور، به پروژه موجوديت و اعتبار مي بخشد و مدير پروژه را داراي مجوز و اختيار قانوني مي‌كند.

 

برای خواندن ادامه مقاله بروی ادامه مطلب پایین کلیک کنید.>>>>

یکی از فرآیندهای عمده اداره کل نرم افزار مدیریت پروژه ها می باشد. این فرآیند برطبق استانداردها و روشهای بین المللی انجام می پذیرد که همیشه براساس نـــوآوری هـــای فـــن آ‌وری روز بــه روز می گردد. فعالیت های عمده ای که در این فـر‌آیـنـد صـورت می پذیرند شامل مــوارد زیـــــر می باشند.

1. بر‌آورد و تخمین منابع مورد نیاز جهت انجام پروژه تعریف شده
2. تعیین سازمان ، منابع انسانی، مسئولیت ها ، طرح ها، استانداردها، متدولوژی و روش های حاکم در پروژه
3. تعیین تفصیلی سازمان های فرعی پروژه (مدیریت تغییرات/ مدیریت پیکر بندی/ کنترل کیفیــــت/ اعتبار سنجی و صحت سنجی/ مدیریت ریسک و ...)
4. تعیین ریسک های بلقوه در پروژه و نحوه کنترل ‌‌‌آنها
5. مدیریت منابع پروژه (شامل زمان، نیروی انسانی ، تجهیزات ، فرآ‌ورده ها و ...)
6. ارزیابی پیشرفت پروژه و منابع مصرف شده و تهیه گزارشات کنترلی لازم جهت اعلام به سایر عوامل درگیر در پروژه (کارفرما/ ناظر/ مدیریت ارشد سازمان و ...)

حوزه های تحت مدیریت پروژه های اداره کل نرم افزار طیف وسیعــــی دارنــــد. برخـــی از ایــن حوزه ها مستقیماً براساس نیاز مشتریان تعیین می گردند و برخی نیز با توجه به نیاز مشتریان بطور غیر مستقیم تعیین می شوند.برخی از این حوزه ها عبارتند از:

1. تهیه طرح های جامع استراتژیک(Master Planning)
2. مدل سازی سازمان و بهبود نظام های اجرایی(BPR)
3. تحلیل ، تعیین و مدل سازی نیازمندیها
4. معماری سیستم های اطلاعاتی
5. طراحـــی هــای کــلان و تفصیــلـــی نیـازمنـدیهــا در فــن آوری هـــای مختلـــف نظیـــر CORBA / Java / Microsoft.Net / Microsoft COM+ و…
6. تولید و ساخت اجزاء نرم افزاری در کلیه فن آ‌وریهای فوق الذکر
7. تست، اعتبار سنجی و صحت سنجی فر‌آورده ها
8. تبدیل وانتقال داده ها (Data Migration)
9. متناسب سازی بسته های نرم افزاری
10. استقرار و راه اندازی سیستم های کاربردی
11. تعمیم وگسترش سیستم های کاربردی
12. پشتیبانی و نگهداری سیستم های کاربردی

براساس درخواست کارفرما و پیشنهاد این اداره کل برای مدیریت پروژه متدولوژی انتخاب می گردد که تعیین کننده چهارچوب کلی و گامهای پروژه و جزئیات فرآیندها ، فرآورده های رسمی قابل تحویل و همچنین برخی از استانداردها، طرح ها و قالب های پروژه می باشد. حوزه خدمات مورد درخواســــت، فن آوری متناسب با شرح خدمات درخواست شده و تسلط عوامل اصلی درگیر در پروژه از عوامل اصلی در تعیین نوع متدلوژی پروژه می باشند. اداره کل نرم افزار تاکنون مدیریت پروژه های خود را با انواع مختلفی از متدلوژی ها به انجام رسانده است که از این حیث تجربه های گرانبهایی در عملیاتی کردن و متناسب سازی آ‌نها مطابق شرایط محیـط هــای حاکــم در صنعــت فن آوری اطلاعات کشورمان اندوخته است. برخی از این متدلوژی ها عبارتند از:

1. Oracle Case Method
2. SSADM
3. Yordon
4. BSP
5. RUP
6. RAD

استفاده از ابزارهای مناسب جهت مدیریت متاثرتر پروژه ها و همچنین بررسی دقیق وضعیت پیشرفت پروژه، وضعیت مصرف منابع و ... از سیاست های اصلی اداره کل نرم افزار می باشد. با استفاده از ابزارهای مورد استفاده در سطح این اداره کل و تجربه اجرایی استفاده از ‌آنها، کلیه عوامل درگیر در پروژه مانند کارفرما و ناظر همواره قابلیت حصول تصویر دقیقی از وضعیت پروژه و میزان پیشرفت ها و یا انحراف های احتمالی را خواهند داشت. برخی از این ابزارها عبارتند از:

1. Microsoft Projact
2. IBM Princ2
   

 

درباره رشته مهندسي پروژه 
يك رشته تلفيقي ميان رشته اي تركيبي از رشته هاي مهندسي عمران و مهندسي صنايع است . براي آشنايي با سابقه اين دوره در ساير كشورها ، توانايي هاي فارغ التحصيلان اين دوره و نحوه ادامه تحصيل در مقاطع بالاتر اينجا را كليك كنيد.

 

  

چه‌بايد كرد؟

به‌ثمر رساندن يك پروژه، روندي خلاّق، همراه با تمركز بر مديريت فرآيندهاست. مديران حرفه‌اي پروژه و مديران اتفاقي، هردو به يادگيري فنون مديريت‌پروژه، نيازدارند؛ اما پيش‌از اينها آنها بايد به مديراني شايسته تبديل‌شوند. مهارت‌هاي مديريت‌پروژه جدا از مديريت نيست. اما سوال اين‌است كه چگونه بايد خود را به‌عنوان يك مديرپروژه، توانا ساخت؟

 

برنامه‌ريزي و عمل به‌آن

برنامه‌ريزي، از كارهاي ذاتي مديريت، به‌منظور ايجاد هماهنگي بين منابع براي اطمينان از حصول نتايج است. در پروژه نيز، تعريف فعاليت‌ها، تعيين توالي آنها، تعيين مدت‌زمان لازم براي اجرا و جايگذاري مناسب آنها در تقويم‌كاري باتوجه به دردسترس‌بودن‌شان، عمده‌ي بحث‌هاي برنامه‌ريزي هستند. اما مهم‌تر از برنامه‌ريزي، عمل به برنامه و تعهدداشتن به‌آن است.

 

مديريت و رهبري هم‌زمان

مديريت و رهبري‌پروژه دركنار يكديگر معنا دارند؛ مدير بايد علاوه‌بر مديريت، رهبري افراد گروهش را براي دستيابي به اهداف به‌دست‌گيرد. به‌عنوان رهبر تيم‌پروژه، افراد بايد بتوانند به مديرشان اعتمادكنند، شايستگي او را ببينند و آن‌را تاييدكنند، از مدير الهام گيرند و با او دوستي عميقي پيداكنند.

انجام بخش‌هاي مديريتي پروژه نسبتاً آسان‌است؛ برگزاري جلسات،‌تاييد گزارشات، حتي تامين‌منابع و بودجه را مي‌توان به‌شكلي با استفاده از روش‌هاي موجود به انجام‌رساند، اما برخورد مناسب با افراد و منابع‌انساني پروژه است كه تاحدود زيادي موفقيت پروژه را رقم‌مي‌زند. اگر مدير بتواند اعتماد و احترام افراد را به‌دست‌آورد، دستوراتش بهتر اجرامي‌شوند، اين‌گونه به برنامه عمل‌شده، بودجه راحت‌تر تامين مي‌شود.

اگر به‌كاركنانتان نشان‌دهيد كه اهميتي برايشان قائل‌نيستيد، آن‌ها هم همين‌طور واكنش‌نشان‌خواهندداد. براي آنها اهميت قائل باشيد و به آن‌ها نشان‌دهيد كه به ايشان احترام‌مي‌گذاريد، آنگاه ببينيد كه ايشان چگونه متقابلاً لطف شما را جبران‌مي‌كنند.

 

تمركز بر نتايج پاياني پروژه

در دهه‌ي 1970ميلادي، مديران تنها به فعاليت‌هاي جاري توجه‌داشتند؛ اين‌گونه‌بود كه هميشه پروژه‌ها درميان‌كار با مشكل مواجه‌مي‌شد و اغلب با شكست‌هايي همراه‌بود. مديران موفق كساني هستند كه همواره نتايج پاياني و انتهاي پروژه را درنظردارند. اگر مقصد و هدف نهايي در ذهن مديرپروژه به‌خوبي نقش‌ببندد، هيچ‌چيز نمي‌تواند مانع او در اجراكردن پروژه‌اش باشد.

او بايد اثر هر تصميمش را بر نتايج‌پروژه، باتوجه به سه‌عامل زمان، كيفيت و هزينه بسنجد؛ بهتراست وي پيش از ابلاغ تصميمش، با ساير افراد درگير در پروژه، مشورت‌كند و نظر همه‌ي طرفين درگير را لحاظ‌كند. مدير مي‌تواند گزارش‌هاي مختلفي تهيه‌كند و همواره وضعيت‌فعلي خود را با توجه مسيرش به سمت هدف كاملاً تشخيص‌دهد. اگر هر مدير بداند كه در هر لحظه، چه ميزان در دستيابي به اهداف پيشرفت داشته، بهتر تصميم‌مي‌گيرد.

 

مديران‌پروژه بايد با محيط سازمان خود و ساختار سازمان اجرايي پروژه، خودرا تطبيق‌دهند. بيشترين بخش توانايي مديرپروژه در چگونگي ارتباطاتش در محيط سازمان و نفوذش بر افراد براي اجراي تصميماتش جلوه‌مي‌كند. يادگيري نحوه‌ي كاركردن با مردم، به‌اندازه‌ي تمام عمر وقت خواهدگرفت و درپايان هنوز از كارهايي كه ديگران انجام‌مي‌دهند متعجب خواهيدبود. مردم اغلب با راه‌هاي عجيب و غريب و اسرارآميز، شما را متعجب خواهندكرد. اين مساله است كه هميشه مديريت‌پروژه را جذاب نگاه‌مي‌دارد. اين‌نكته را هميشه به‌خاطر داشته‌باشيد كه مديرموفق‌تر به‌جاي اجبار كاركنانش از نفوذش براي پيشبرد كارها استفاده‌مي‌كند.

مديريت‌پروژه، فرآيند تركيب ابزار و روش‌ها و مردم درقالب يك سيستم براي اجراي پروژه‌اي با اهداف مشخص روي زمان، هزينه و كيفيت است. مديريت‌پروژه مجموعه‌اي از ابزارها و قدم‌هاي به‌هم پيوسته براي منطبق نگاه‌داشتن اجرا با برنامه و بودجه است. اين ابزارها با روشن‌كردن اهداف،‌ مسووليت هربخش از پروژه را به‌دقت تعريف‌مي‌كنند و سازماندهي مناسبي بين اجزاء‌ براي بهره‌گيري از منابع محدود ايجادمي‌كنند.

 

 

بشر همواره مشغول اجراي پروژه‌هاي كوچك و بزرگ بوده‌است؛ از ساخت اهرام‌مصر تا جنگ ايران و روم و از ساخت فضاپيما تا ساخت كلبه‌اي چوبي همگي پروژه‌هايي بوده و هستند كه بازمانده‌هايي از آن‌را هنوزمي‌توان‌يافت. اما اولين‌كاربرد علمي و مدرن مديريت‌پروژه درساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه‌ي 1950 در آمريكا صورت‌گرفت. درياسالاري به‌نام Adm. Hyman Rickover، مديرپروژه‌ي اين طرح، براي اولين‌بار جهت هماهنگ‌كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به‌موقع پروژه، روشي‌جديد كه امروزه بانام Pert‌ شناخته‌مي‌شود، ابداع‌كرد. هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات‌دستي محاسبه‌ي مسيربحراني بسيار مشكل‌بود، اما كمك بسيار زياد اين‌روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه‌‌ي مذكور موجب‌شد تا همگان به اهميت علم‌جديد پي‌ببرند. ساليان پس‌از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي استفاده‌شد. اولين استفاده‌هاي غيرنظامي آن از سال 1960 و با ظهور كامپيوترهاي نوين آغازشد. پروژه‌ها به‌دليل وجود عامل انسان پيچيده هستند. تكنيك‌ها و مفاهيم مديريت‌پروژه، هماهنگي‌ها را آسان‌ترمي‌كند و اين اطمينان را ايجادمي‌كند كه آيا مي‌توان به پيش‌بيني‌هاي زمان تكميل‌كار اميدواربود.

                                                                   

                                         یكی از عوامل موفقیت پروژه وجودیك طرح پروژه است كه به خوبی تعریف

                                 شده باشد. در اینجا شیوه ‌شش مرحله‌ای ‌برای ایجاد یك طرح ‌پروژه‌ آمده ‌است: 

 

قوانين بازي پروژه

 

پيش‌از آن‌كه محكوم به مديريت‌پروژه شويد بهتراست با دوازده قانون‌طلائي مديريت‌پروژه، آشناشويد! اين 12قانون برمبناي تجربه‌ي ساليانِ مديران مختلف پروژه‌هاي بزرگ و كوچك، تهيه‌شده، صيقل‌خورده‌است. كل اصول مديريت‌پروژه برمبناي همين دوازده‌قانون بنا نهاده‌شده‌است. باتوجه به اين قوانين از مرحله‌ي آغازين پروژه تا انتهاي آن، نتايج بهتري را شاهدخواهيدبود.

 

برای مشاهده این قوانین روی ادامه مطلب کلیک کنید